Versi terjemahan dari 5.doc

Orientasi kewirausahaan dan kinerja usaha kecil:

pendekatan configurational

Johan Wik1und "'b' *", Dean Shepherd "'

"Cemerfor Entreprezzeurshfiv dan Basin sebagai ': Crmrian, Stockholm Schoo! officonomics,

R0. Box 650}, SE-U3 83 Stockholm. . S'weden

'* Jant apzng rnremazronar schooz Bisnis. Janaopzug, Swedia

"Leeds School of Business, Universig: dari Coforado, Boulder, CO, USA

Diterima 7 Januari 2004

Abstrak

Strategi dan kewirausahaan literatur menunjukkan bahwa orientasi kewirausahaan (E0) impro ves kinerja perusahaan, namun hasil empiris dicampur. Pada artikel ini, kami menyelidiki E0 dari usaha kecil dan menemukan bahwa main-elI'ecls-satunya analisis memberikan gambaran yang tidak lengkap dari kinerja. Akses ke modal dan dinamika nment ENVIRO penting bagi usaha kecil, dan kami menemukan bahwa bila dikombinasikan dengan E0 (model interaksi tiga-arah) pendekatan configurational

1. Ringkasan Eksekutif

eberapa studi telah menemukan bahwa perusahaan dengan orientasi kewirausahaan lebih (E0) melakukan lebih baik. Orang lain telah gagal menemukan hubungan ini positif ini menimbulkan pertanyaan er wheth E0 selalu orientasi strategis yang sesuai atau jika hubungannya dengan kinerja lebih kompleks. Gagasan bahwa hubungan antara E0 dan kinerja difierent dalam orientasi (E0) Saya menyelidiki E0 dari "Sesuai penulis. Ce nter untuk Kewirausahaan dan Penciptaan Bisnis, Stockholm School of Economics, lengkap Po. Box 5591, anak-anak 33 Stockholm, Swedia. TE1:.. +46 A-736-93,56. tt 11 b. E-mat! addr * e: se:.. ° joha.nwik1und @ hhs.se (J. Wiklund), Dcan.Shcpherd @ Co1o1ado.edu (D. Shepherd] 0 Srna uSmeSSes *

1 Selama penulisan articic ini, Johan Wildund adalah seorang profesor tamu di Brisbane Lulusan Sekolah pendekatan Bisnis, Queensland University of Technology, Brisbane, Australia. Y interaksi) dan 0883-9.026,6 - melihat hal depan Q 2004 Elsevier Inc All rights reserved. doi: 10. I0 1 6/j.jbusvcnt.20 (} 4.01.fJ01

1. Ringkasan Eksekutif

Beberapa studi telah menemukan bahwa perusahaan dengan orientasi kewirausahaan lebih (E0) melakukan

lebih baik. Orang lain telah gagal menemukan relatio nship ini positif. Hal ini menimbulkan pertanyaan apakah E0 selalu orientasi strategis approptiate atau jika hubungannya dengan kinerja lebih kompleks. Gagasan bahwa hubungan antara E0 dan kinerja berbeda * Sesuai penulis. Pusat Kewirausahaan dan Penciptaan Bisnis, Stockholm School of Economics, P.0. Box 6501, SE-113 83 Stockholm, Swedia. TE1:. +46-8-736-93-56. E-mar '! alamat: johan.wik1und @ hhs.se (J. Wiklund), Dean.Shepherd @ Co1orado.edu (D. Shepherd). 1 Selama riting w artikel ini, Johan Wiklund adalah seorang profesor tamu di Brisbane Lulusan Sekolah Bisnis, Queensland University of Technology, Brisbane, Australia. 0883-9026 / $ - lihat fiont peduli © 2004 Elsevier Inc All rights reserved. doi: 10.1016/j.jbusvent .20 (} 4.0l.001

. 72 J. Wublund, D. Sheplzcrd / Jou: 13atofB: m ': ZESS Mengawali 20 (2005) HA9!

untuk jenis difierent usaha bukanlah hal yang baru, misalnya, Lwnpldn dan ess(1996) dalam mereka model konseptual menunjukkan bahwa faktor internal dan eksternal untuk perusahaan dapat memoderasi hubungan antara E0 dan kinerja. Empirieally, penelitian telah menemukan bahwa efek dari E0 pada kinerja dapat difierent dalam berbagai jenis lingkungan {yaitu, faktor eksternal).

enelitian juga telah menemukan bahwa strategi kewirausahaan membutuhkan cukup keuangan sumber daya untuk menjadi sukses. Meskipun beberapa studi sebelumnya telah menyoroti pentingnya pendekatan kontingen {dua- cara interaksi), wawasan yang lebih besar kinerja dapat diperoleh melalui menyelidiki mendalangi th Emes dan mekanisme integratif yang menjamin saling melengkapi antara berbagai aspek perusahaan. Hal ini menunjukkan konfigurasi! pendekatan, yang melibatkan

pertimbangan simultan dan bersama strategi, karakteristik organisasi, dan lingkungan

racteristics cha mental. Menggunakan sampel dari 413 Finlandia dan Swedia desigi longitudinal, kita menemukan bahwa sementara E0 berpengaruh positif terhadap kinerja usaha kecil, hanya mengandalkan efficct utama ini hubungan kapal emberikan pemahaman yang tidak lengkap dari usaha kecil p erformance. A lebih besar di bawah- berdiri diperoleh dengan pertimbangan seiring E0, akses permodalan, dan

dinamisme lingkungan (interaksi tiga-arah). Sifat dari konfigurasi menunjukkan

bahwa bisnis yang menghadapi kendala kinerja, di rms te dari lingkungan yang stabil dan terbatas akses ke modal, dapat berkinerja unggul jika mereka memiliki E0 tinggi.

Temuan ini konsisten dengan mengatakan bahwa "kebutuhan adalah ibu dari penemuan." Ternyata, E0 tinggi menyediakan bisnis kemampuan untuk menemukan andfor menemukan peluang-peluang baru yang dapat difierentiatc mereka dari perusahaan lain dan menciptakan keunggulan kompetitif. Ketika lingkungan yang dinamis dan perusahaan memiliki akses yang cukup untuk modal, kinerja usaha kecil tampaknya mungkin ditingkatkan dengan orientasi yang lebih terfokus dalam hati yang mengkapitalisasi baik pada ini berlimpah peluang dengan berfokus pada eksploitasi efisien.Temuan artikel ini membuat beberapa kontribusi terhadap literatur kewirausahaan. Sementara moderator untuk hubungan nce EO-perfonna telah diselidiki, akses ke modal dan dinamisme lingkungan sebelumnya belum pernah diselidiki bersama dalam Model configurational perusahaan diperoleh kinerja kecil. Selanjutnya, indikator tunggal memiliki biasanya dioperasionalkan perusahaan kecil per kinerja. Kami mengoperasionalkan diperoleh kinerja usaha kecil sebagai

Indeks dari tujuh ukuran kinerja yang biasa digunakan berkaitan dengan kinerja keuangan dan pertumbuhan. Selain itu, kebanyakan studi dari E0 dan kinerja menggunakan desain cross-sectional. Kami menggunakan data longitudinal untuk secara empiris menguji apakah suatu E0 sebenarnya mengarah ke kinerja yang lebih baik.

2. Pengantar

Sebuah kecenderungan umum dalam lingkungan busins hari ini adalah pemendekan produk dan siklus hidup model bisnis (Hamel, 2000). Akibatnya, aliran keuntungan masa depan fro m usaha saat ini tidak pasti dan bisnis perlu terus-menerus mencari opportunity baru- tunities. Oleh karena itu, mereka dapat mengambil manfaat fi'om mengadopsi "orientasi strategis kewirausahaan" (BO). Ini melibatkan kesediaan untuk berinovasi untuk meremajakan cincin offe pasar, mengambil risiko untuk mencoba produk keluar baru dan tidak pasti, jasa, dan pasar, dan lebih proaktif dari

ng 20 (2005) 71-91 Lmpkin dan Dess (1996) dalam mereka untuk finn dapat memoderasi lengkungan telah menemukan bahwa efek lronrnents (yaitu, faktor eksternal s). membutuhkan cukup keuangan pendekatan kontinjensi (dua-

diperoleh melalui menyelidiki ure saling melengkapi antara pendekatan, yang melibatkan : Karakteristik 1A1, dan lingkungan esign, Kami menemukan bahwa sementara E0 ely ini relati efek utama on- : Kinerja. A lebih besar di bawah- F E0, akses permodalan, dan : Dari konfigurasi menunjukkan L lingkungan yang stabil dan terbatas 11 E0. Temuan ini konsisten Ternyata, E0 tinggi menyediakan ikatan yang dapat membedakan mereka dia adalah lingkungan dynam ic dan rformance tampaknya mungkin -. .. -. - ......... ..,., ..........., 181.451,19 UV ditingkatkan oy orientasi yang lebih dalam hati tocused yang mengkapitalisasi baik pada ini berlimpah

peluang dengan berfokus pada eksploitasi efisien.

Temuan ini articl e membuat beberapa kontribusi terhadap literatur kewirausahaan. Sementara moderator ke E0 - hubungan kinerja telah diteliti, akses ke

modal dan dinamisme lingkungan sebelumnya belum pernah diselidiki bersama dalam

Model configurational kinerja perusahaan kecil. Selanjutnya, indikator tunggal memiliki biasanya dioperasionalkan kinerja perusahaan kecil. Kami mengoperasionalkan kinerja usaha kecil sebagai Indeks dari tujuh ukuran kinerja yang biasa digunakan berkaitan dengan kinerja keuangan dan growt h. Selain itu, kebanyakan studi dari E0 dan kinerja menggunakan desain cross-sectional. Kami

menggunakan data longitudinal untuk secara empiris menguji apakah suatu E0 sebenarnya mengarah ke kinerja yang lebih baik.

2. Pengantar

ebuah kecenderungan umum dalam lingkungan bisnis saat ini adalah pemendekan produk dan siklus model bisnis l ife (Hamel, 2000). Akibatnya, aliran laba perlengkapan fi'om usaha saat ini tidak pasti dan bisnis perlu terus-menerus mencari opportunity baru- tunities. Oleh karena itu, mereka dapat mengambil manfaat FIOM mengadopsi "orientasi strategis kewirausahaan" (E0). Ini melibatkan kesediaan untuk berinovasi untuk meremajakan penawaran pasar, mengambil risiko untuk mencoba produk baru dan tidak pasti, jasa, dan pasar, dan lebih proaktif daripada J. Wikiurzd, D. Sh epherd / Jow'na! ofBu.sIr1e.r.1 'Pzznmrmg 20 (2005) 71-91 73

pesaing terhadap peluang pasar baru (Covin dan Slevin, 1991). Ini konseptual

Argumen yang diajukan oleh Covin dan Slevin (1991) telah menerima dukungan empiris dalam sastra. Penelitian telah menemukan bahwa orang-orang bisnis yang mengadopsi entrepreneuria l lebih strategis Orientasi perfiorm baik {misalnya, Wildund, 1999; Zahra, 1991; Zahra dan Covin, 1995).

Namun, temuan ini tidak terbantahkan. Smart dan Conant (1994), misalnya, adalah tidak dapat menemukan hubungan yang signifikan antara E0 dan kinerja, d Hart (1 9922) berpendapat bahwa strategi kewirausahaan-jenis dalam kondisi tertentu bahkan dapat berhubungan dengan perfomtance miskin. Meskipun perbedaan dalam temuan mungkin disebabkan perbedaan desain penelitian atau keanehan metodologis, perbedaan-perbedaan tersebut tampaknya mencerminkan kenyataan bahwa E0 kadang-kadang, tetapi tidak selalu, berkontribusi terhadap peningkatan kinerja.

Konseptualisasi hubungan antara E0 dan kinerja, Lumplcin dan Dess (1996)

perhatikan kompleksitas hubungan ini, menunjukkan bahwa implikasi kinerja B0

adalah konteks yang spesifik. Artinya, kekuatan hubungan antara EO dan kinerja

tergantung pada karakteristik dari lingkungan eksternal maupun internal organisasi

karakteristik. Oleh karena itu, hubungan antara E0 dan kinerja mungkin tampaknya menjadi lebih kompleks daripada main-efi "project-onIy hubungan sederhana.

Pertanyaan penting, kemudian, adalah bagaimana terbaik kompleksitas menangkap fl1e di E0-melakukan- Ance hu-bungan. Pendekatan yang dominan sampai saat ini telah menggunakan efek universal appro ach, dengan asumsi bahwa E0 secara universal menguntungkan, atau mengandalkan model kontingensi yang

menangkap interaksi dua arah antara E0 dan karakteristik dari lingkungan eksternal

atau antara E0 dan karakteristik organisasi internal. Sebagai contoh, BO tampaknya memiliki efek positif yang lebih besar terhadap kinerja dalam bermusuhan daripada di lingkungan jinak (Covin dan Slcvin, 1989; Zahra dan Covin 1995}. Mengenai karakteristik internal, akses ke keuangan modal menyediakan sumber daya yang diperlukan slack untuk mendorong eksperimen dalam perusahaan,

memungkinkan untuk mengejar peluang baru (March dan Simon, 1963; Bourgeo adalah, l98l; Zahra, 1991). Sebaliknya, keterbatasan sumber daya dapat berhubungan dengan pengendalian internal dan upaya untuk melestarikan sumber daya yang terbatas di tangan, snfling inisiatif kewirausahaan. Oleh karena itu, sumber daya

tampaknya relevan untuk memberlakukan sebuah E0-ini mantan aminations sudah mulai menghasilkan pengetahuan tentang situasi dimana E0 memiliki efek yang lebih besar atau lebih kecil pada melakukan- Ance. Namun, sebagaimana didalilkan oleh Lumpkin dan Dess (1996), wawasan tambahan dapat diperoleh dengan bersamaan menilai implikasi kinerja gabungan dari E0 dan kedua set ini

1). Ini konseptual dukungan kal di preneurial strategis Covin, 1995). , Misalnya, adalah Hart (1992) berpendapat dikaitkan dengan E perbedaan inntly mencerminkan factance tersebut. dan Dess (1996) implikasi murah dari B0) dan performancernal organisasi mungkin tampaknya menjadi L E0-p e1'form1e yang universal efek model darurat bahwa lingkungan temal 30 tampaknya memiliki KASIH (Covin dan akses ke m keuangan dalam perusahaan, Leois , 1981; Zahra, mtrol dan upaya:. Oleh karena itu, sumber: tarted untuk menghasilkan efi'ect pada melakukan am.-e. nowever, sebagaimana didalilkan L1Il'I1pK111 ann uess (1990), msrgnts tambahan dapat diperoleh dengan bersamaan menilai implikasi kinerja gabungan dari E0 dan kedua set ini variabel (singkatnya, menggunakan pendekatan configurational). Model configurational demikian mewakili alternatif untuk efi'ect dan kontingensi model universal yang digunakan sampai saat ini.

Pendekatan configurational berpendapat bahwa dalam organisasi, unsur-unsur tertentu dari strategi, struktur, proses, dan lingkungan cenderung mengelompok bersama untuk membentuk konfigurasi (Meyer et al., 1993). Dengan demikian, dalam sampel besar perusahaan, jumlah yang relatif kecil dari konfigurasi akan muncul, di mana variabel kunci selaras. Hasil kinerja fi'om baik konsistensi faktor struktural dan strategis dan kesesuaian faktor struktural dan strategis dengan faktor-faktor kontekstual. Ini berarti bahwa untuk menjadi maksimal efektif, organisasi harus memiliki konfigurasi yang secara internal konsisten dan bahwa beberapa dimensi fit kontekstual (Dotyet al, 1993;. Ketchen et al, 1993;. Miller, 1990, 1996). Di atas menunjukkan bahwa pendekatan configurational mungkin memberikan kesempatan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih dalam hubungan antara E0 dan kinerja perusahaan. Setelah J Wddurtd. D. Shepherd / Journal offiusinerr Mengawali 20 (2005) 71-9! 75 inovasi, mengalahkan pesaing untuk punch "(hal. 771). Berdasarkan hal ini, beberapa peneliti telah sepakat bahwa E0 adalah kombinasi dari tiga dimensi: inovasi, prroactiveness, dan risiko takin g. Dengan demikian, B0 melibatkan kesediaan untuk berinovasi untuk meremajakan penawaran pasar, mengambil risiko untuk mencoba produk baru dan tidak pasti, jasa, dan pasar, dan lebih proaktif

daripada pesaing terhadap peluang pasar baru (misalnya-, Covin dan Slevin, 1989, 1990, 1991; Knight, 1997; Miller, 1983; Namen dan Slevin, 1993; Wiklund, 1999; Zahra dan Covin, 1995; Zahra, l993a} .

2 Dimensi inovasi dari E0 mencerminkan kecenderungan untuk terlibat dan mendukung ide-ide baru, kebaruan, eksperimentasi, dan proses kreatif, sehingga berangkat dari praktek-praktek dan teknologi (Lumpkin dan Dess, 1996). Tingkat tinggi teknologi dan / atau produk inovasi pasar, seperti yang tersirat oleh dimensi inovasi, dapat digunakan oleh finn untuk mengejar peluang baru. Proactiveness mengacu pada postur mengantisipasi dan bertindak atas masa depan

keinginan dan kebutuhan di pasar, sehingga menciptakan keunggulan penggerak pertama vis-a-vis pesaing (Lumpkin dan Dess, 1996). Dengan perspektif berwawasan ke depan, proaktif perusahaan memiliki keinginan untuk menjadi pelopor, sehingga memanfaatkan peluang yang muncul. Pengambilan risiko dikaitkan dengan kesediaan untuk bersama mmit lebih banyak sumber daya untuk proyek-proyek di mana offeilure biaya mungkin tinggi (Miller dan Friesen, 1982}. Hal ini juga berarti melakukan sumber daya untuk proyek-proyek di mana hasil tidak diketahui. Hal ini sebagian besar mencerminkan bahwa perusahaan willingto melepaskan diri FIOM yang mencoba-dan ~ benar dan berani ke yang tidak diketahui.

Mengenai dimensi individual dari E0, penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa masing-masing dapat memiliki pengaruh positif terhadap kinerja yang universal. Perusahaan yang inovatif, menciptakan dan memperkenalkan

produk baru dan teknologi, dapat gen erate kinerja ekonomi yang luar biasa dan memiliki bahkan dilihat sebagai mesin dari Gowth ekonomi (Schumpeter, 1934; Brown dan Bisenhardt, 1998). Perusahaan proaktif dapat membuat penggerak pertama advan tage, pasar premium sasaran KASIH seg, biaya harga tinggi, dan "s kim" pasar maju dari pesaing (Zahra dan Covin, 1995). Mereka dapat menguasai pasar dengan mendominasi saluran distribusi dan membangun brand pengakuan. Hubungan antara pengambilan risiko dan kinerja yang kurang jelas. Namun, ada penelitian yang menunjukkan bahwa strategi sementara mencoba-dan-benar dapat mengakibatkan kinerja rata-rata tinggi, strategi berisiko menyebabkan perfiyrmance variasi-karena beberapa proyek gagal WHI le lain succee d-mungkin lebih menguntungkan dalam jangka panjang (Maret, 1991; McGrath, 2001).

. A v ----- "- UV" --- .. --- * ---- s ---- 1 - '-' ---- "3-WV '/'

Ada juga alasan untuk Lieve EO itu sebagai 'an consnuct menyeluruh dapat memiliki yang universal implikasi kinerja positif. Sebuah kecenderungan umum dalam lingkungan bisnis saat ini adalah pemendekan produk dan kehidupan model bisnis siklus (Hamel, 2000). Akibatnya, fi1lZlJ.l '€ keuntungan sneams finm usaha saat ini tidak pasti dan bisnis perlu terus-menerus mencari peluang baru-An E0 dapat membantu perusahaan dalam proses tersebut. Beberapa studi empiris menemukan dukungan untuk dampak positif pada kinerja EO (of. Wiklund, 1999;. Zahra, 3 Argumen telah dikemukakan bahwa dimensi E0 mungkin, dalam bijaksana, bervariasi secara independen (lih. Lllrllpkin dan Dess, 1996) Namun, Studi tersebut menemukan bahwa semua empiris, suatu konstruksi tunggal yang terdiri dari tiga dimensi dapat dibangun. Dengan demikian, kita memperlakukannya sebagai salah satu membangun bersama. Selanjutnya, tampaknya logis bahwa tiga dimensi harus terkait erat. Misalnya, sebuah perusahaan baru yang datang dengan produk baru yang radikal didasarkan pada inovasi teknologi biasanya mengambil risiko. sebagai thedemand untuk produk baru tidak diketahui. Mengingat bahwa perusahaan lain tidak memperkenalkan produk baru yang sama pada saat yang sama, juga proaktif dalam kaitannya dengan pesaing. beberapa ers penelitian kurang, penawaran pasar proactivenesse, l ia lebih proaktif Elevi n, 1989, 1990, 1999;. Zahra dan mendukung ide-ide baru, praktek stablished cal dan / atau produk yang digunakan oleh perusahaan untuk dan bertindak atas keuntungan masa depan vis-a -vissp afektif, kesatuan pro aktif. Risiko mengambil biaya kegagalan proyek-proyek mana reak pergi FMM topi masing-masing dapat memiliki ang dan intmducing f erformance dan memiliki Wu dan Eisenhardt, seg pasar mium (Zahm dan Covin, membangun brand. Namun, ada kinerja nean, 3 gagal Sementara yang lain au \ '«uccu-1uay uc ruuuc plU11li: lU1U 111 mt: 10I1g ICIID {B/1al'. CL1, 199 1; 1VlCUI'alZI1, Ada juga alasan untuk percaya bahwa E0 sebagai konstruk menyeluruh dapat memiliki yang universal

implikasi kinerja positif. Sebuah kecenderungan umum dalam lingkungan bisnis saat ini adalah pemendekan produk dan kehidupan model bisnis siklus (Ha mel, 2000). Akibatnya, fiiture yang keuntungan stream dari operasi yang ada tidak pasti dan bisnis perlu terus-menerus mencari peluang baru keluar. Sebuah E0 dapat membantu perusahaan dalam proses tersebut. Beberapa empiris Studi menemukan dukungan untuk EO im positif pakta kinerja (of. Wiklund, 1999; Zahra,

2 Argumen telah dikemukakan bahwa dimensi E0 mungkin, pada kenyataannya, bervariasi secara independen (of. Lumpkin dan Des, 1996). Namun, studi tersebut menemukan bahwa semua empiris, suatu konstruksi tunggal yang terdiri dari tiga

dimensi dapat consuucted. Dengan demikian, kita memperlakukannya sebagai salah satu membangun bersama. Selanjutnya, tampaknya logis bahwa tiga dimensi harus terkait erat. Sebagai contoh, sebuah perusahaan baru yang muncul dengan produk baru yang radikal didasarkan pada inovasi teknologi biasanya mengambil arisk, karena permintaan untuk produk baru tidak diketahui. Mengingat bahwa

perusahaan lain tidak memperkenalkan produk baru yang sama pada saat yang sama, juga proaktif dalam kaitannya dengan pesaing. 76 J. Wiflmrd, D. Shepherd / Journal offiusiness Mengawali 20 (2005) 7! -91 1991; Zahra dan Covin, 1995), dan bukti anekdot untuk mendukung nilai-pengusaha kapal berlimpah (lih. Hamel, 2000). Dengan demikian:

H1: E0 memiliki etfect positif universal tentang kinerja Busin ess kecil.

Namun, ide ini dari E0 menjadi universal menguntungkan mungkin terlalu sederhana. Untuk Misalnya, studi empiris menemukan bahwa E0 dikaitkan dengan kinerja di antara kecil perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang bermusuhan, tetapi tidak di antara mereka yang beroperasi di jinak lingkungan KASIH (Covin dan Slcvin, 1989). Lumpldn dan DCSs (1996) menunjukkan bahwa kinerja implikasi B0 adalah konteks yang spesifik, sehingga hubungan antara E0 dan kinerja tergantung pada karakteristik lingkungan eksternal yang s maupun internal organisasi karakteristik. Oleh karena itu, peningkatan pemahaman tentang hubungan antara E0 dan kinerja dapat dicapai melalui pendekatan oonfigurational (Lumpkin dan Dess, 1996;. Dess et al, 1997). Penelitian empiris mendukung proposifion bahwa efek dari E0 pada kinerja bervariasi di berbagai jenis lingkungan eksternal (Covin dan Slevin, 1989; Namen dan Slevin, 1993; Zahra dan Covin, 1995; Zahra, 1993b) dan sumber daya internal ke perusahaan [Brush et al, 2001) -. Sub bagian berikut berdebat untuk nilai configurational pendekatan dan mengembangkan hipotesis tentang interaksi dari E0, yang enrvironment, dan akses ke sumber daya.

3.2. Pendekatan configuraiionaf ke EO-pe1j "hubungan ormcmce

Konfigurasi olars SCH berpendapat bahwa peningkatan pemahaman fenomena organisasi, seperti kinerja, dapat lebih baik dicapai dengan mengidentifikasi kesamaan antara yang berbeda, set internal konsisten perusahaan dibandingkan dengan berusaha mengungkap hubungan yang memegang seluruh organisasi (Ketchcn et al, 1993;. Miller, 1996). Akibatnya, pemahaman yang lebih dalam kinerja mungkin berada dalam mengungkap tema mendalangi dan mekanisme integratif yang menjamin keselarasan antara berbagai aspek yang firn1 ini (Black dan Boa L 1994; Dalam]-cpen dan Cboudhury 1995;. Miller, l996) Logika. konfigurasi] pendekatan bertumpu pada premis bahwa perusahaan yang mampu menyelaraskan perusahaan tertentu atribut dengan karakteristik lingkungan mengungguli perusahaan lain (Ketchen et al., 1993). Perusahaan-perusahaan yang gagal untuk mencapai keselarasan tersebut akhirnya akan berkompetisi keluar. Dengan demikian, sejumlah lirnited konfigurasi atribut perusahaan dan lingkungan dapat digunakan untuk menggambarkan proporsi besar perusahaan berkinerja tinggi (Miller dan Toulouse, 1986; Miller, 1990, 1996). Kegagalan untuk menyelaraskan elemen-elemen ini, bagaimanapun, akan merugikan kinerja, misalnya, sebuah perusahaan kecil dengan struktur sederhana adalah mungkin memperoleh manfaat dari strategi niche tetapi tidak firom strategi kepemimpinan biaya (Miller dan Toulouse, 1986). Zajac et al. (2000) mencatat bahwa sebelumnya configurationa] penelitian telah cenderung menekankan hubungan environruent-struktur-strategi dengan mengorbankan meneliti bagaimana perusahaan dapat menggunakan strategi mereka untuk menyelaraskan sumber daya organisasi dengan opportunitie dan ancaman lingkungan. Ini mungkin kelemahan karena pencocokan sumber daya internal dengan lingkungan adalah masalah mendasar dalam manajemen strategis (Zajac et al., 2000). Mengingat penekanan pada sumber daya dalam arus teori manajemen strategis, sumber daya perlu untuk .1. Wiidund, D. Sheplhend / Jouma! ofBuslrIe.9s Kemufing 20 (2005) H-9} 77 menerapkan F0 {Covin dan Sievin, 1991), dan tingginya prevalensi sumber daya kendala antara perusahaan kecil (Storey, 1994), kami setuju dengan Zajac et al. (2000) dan menilai konfigurasi dari B0, lingkungan, dan resources.Empirically, konfigurasi dapat diwakili oleh interaksi simultan dari tiga variabel (Baker dan Cullen, 19.93, Dess et pada 1997;. Miller, 1988). Dengan kata lain, konfigurasi kita tertarik dapat direpresentasikan sebagai interaksi E0 dan unsur-unsur sumber daya dan lingkungan. Membangun argumen kita hierarkis, pertama-tama kita parsial keluar interaksi dua arah dan berhipotesis bagaimana lingkungan dan sumber daya masing-masing, memoderasi E0-kinerja rela tionship. Kami kemudian pindah ke berhipotesis tiga-cara interaksi constructs.3.2 ini.}. Interaksi ofE0 dan lingkungan Miller (1990) berpendapat bahwa kewirausahaan-jenis strategi cenderung dia lebih 8UOCBSSfI.11 ketika menangani pelanggan yang menempatkan premi pada inovasi dan layanan yang unik. Hal ini konsisten dengan enviromnent dinamis. Lingkungan yang dinamis yang berhubungan dengan ketidakpastian yang tinggi dari pelanggan dan pesaing dan tingginya tingkat perubahan tren pasar dan inovasi industri (Dess dan Beard, 1984; Miller, 1987a, b). Dalam lingkungan yang dinamis seperti di mana permintaan terus shifis, peluang menjadi berlimpah dan kinerja harus tertinggi untuk perusahaan-perusahaan yang memiliki orientasi untuk mengejar peluang baru karena mereka memiliki cocok antara orientasi strategis mereka dan lingkungan. Dengan kata lain, kita akan mengharapkan keselarasan dari E0 dan enviromnent dinamis untuk memiliki implikasi kinerja positif. Perusahaan lebih banyak konten dengan operasi yang ada, bagaimanapun, adalah kurang li Kely untuk manfaat FIOM lingkungan yang dinamis, karena permintaan pasar akan beralih FIOM produk firn1 secara negatif mempengaruhi kinerja. Pengamatan empiris mendukung gagasan ini. Zahra (l993b) menemukan bahwa ada hubungan positif yang kuat antara kewirausahaan dan kinerja antara perusahaan-perusahaan dalam lingkungan pertumbuhan yang dinamis, sedangkan hubungan ini sebagian besar negatif antara perusahaan-perusahaan yang ada dalam lingkungan statis dan miskin. Demikian pula, Miller (1988) menemukan bahwa strategi inovatif dalam un tertentu (tak terduga dan dinamis) lingkungan dikaitkan dengan kinerja yang lebih tinggi. Dengan demikian: H2: Hubungan antara E0 dan kinerja usaha kecil dimoderatori oleh dinamika lingkungan. Kinerja bisnis kecil meningkat dengan E0 tetapi pada tingkat ter fas bagi mereka yang environments.3.2.2 dinamis. Interaksi E0 dan sumber daya finarzciai Mengejar strategi kewirausahaan memerlukan sumber daya. Pilihan strategis terbuka untuk sebuah perusahaan yang lebih luas, harus lebih banyak sumber daya akan tersedia (Romanelli, 1987; Tushman dan Anderson, 1986), dan E0 adalah orientasi strategis memakan sumber daya (Covin dan Slevin, I991, Rotnanelli, 1987). Dengan demikian, akses ke sumber daya yang lebih memfasilitasi E0. Akses ke sumber daya keuangan tampaknya menjadi penting untuk perusahaan kecil s. Modal finansial adalah jenis yang paling umum dari sumber daya dan dapat relatif mudah diubah menjadi jenis sumber daya (Dollinger, 1999). Oleh karena itu, keterbatasan sumber daya di daerah lain bisa sampai batas tertentu dapat dikurangi dengan akses ke sumber daya keuangan. Selanjutnya, perusahaan kecil sering menghadapi difficultie: memperoleh ekuitas dan pembiayaan utang, menempatkan pembatasan pada perkembangan mereka (Stan layak dan Gregg 1991; Storey, 1994; Winborg dan Landstriim, 2000), tetapi perusahaan kecil: terlibat dalam inovasi dan berjuang untuk kinerja tinggi akan memiliki "kebutuhan yang sangat besar fo: sumber daya keuangan" {Greene dan Brown, 199, p?. 170). Hal ini rcflected dalam industri modal ventura yang menyediakan sinus besar uang untuk usaha perorangan tetapi biasanya hanya perusahaan-perusahaan yang inovatif tr dengan potensi mencapai kinerja yang luar biasa (Zacharakis anc Meyer, 2000). Lebih khusus, akses ke modal keuangan harus berinteraksi dengan E0 dalam menjelaskan kinerja. Modal finansial memberikan perusahaan kendur untuk bereksperimen dengan strategi baru dan proyek-proyek inovatif yang mungkin tidak disetujui dalam terbatas sumber daya lingkungan yang lebih (Cyert dan Maret, 1963; Levinthal dan Maret, 1981;. Cooper et al, 1994). Kendur keuangan mendorong budaya eksperimen karena melindungi Finlandia dari hasil nncertair dari proyek-proyek, memfasilitasi eksperimen dengan strategi dan praktek baru: (Bourgeois, 1931) termasuk inovasi produk (Zahra, 1991). Dengan demikian, modal keuangan harus merangsang fin: inovasi n itu. Pengambilan risiko melibatkan membuat l Arge dan sumber daya berisiko komitmen, investasi dalam teknologi yang belum teruji atau membawa produk baru ke pasar, minat die berpotensi memperoleh alam tinggi saya merebut opporruntues di pasar {Baird dan Thomas, 1985; Lumpl-timah dan Dess, 1996; Miller dan Friesen, 1982). Akses lebih besar ke keuangan. modal dapat mengurangi kemungkinan proyek-proyek berisiko menjadi fatal, merangsang pengambilan risiko. Proactivcness melibatkan penarikan sumber daya operasi FIOM dan produk dalam tahap dewasa dari siklus hidup dan investasi sumber daya dalam produk dan proses baru (Venkatraman, 1989b). Proses tersebut membutuhkan reinvestmcnts dan harus jauh lebih mudah jika perusahaan memiliki akses tanpa modal keuangan yang lebih. Singkatnya, pelaksanaan successfiul ofan E0 sebagai orientasi stra Tegic tampaknya memerlukan akses ke sumber daya yang cukup (Covin dan Slevin, 1991). Dengan demikian:

H3: Hubungan antara kinerja bisnis B0 dan kecil dimoderatori oleh akses terhadap modal keuangan. Kinerja bisnis kecil meningkat dengan E0 tetapi pada tingkat yang lebih cepat bagi mereka yang memiliki akses lebih besar untuk modal keuangan 3.2.3. The configumtion ofE0, sumber daya, dan lingkungan Hipotesis 2 di atas menunjukkan peran moderat lingkungan, sedangkan Hypoflaesis 3 alamat peran moderating sumber daya. Namun, penelitian configurational berpendapat bahwa perusahaan-perusahaan, yang dikonfigurasi pada banyak konstruksi, berperforma lebih baik dibandingkan mereka yang berhasil menyelaraskan pada dua konstruksi. Untuk menguji proposisi dari perspektif oonfigurational, maka kami menguji interaksi dari ketiga konstruk. "Ada penelitian empiris yang menunjukkan bahwa selain penyelarasan E0 dengan sumber daya dan lingkungan, masing-masing, perusahaan dapat mengambil manfaat FIOM menyelaraskan sumber daya mereka dengan lingkungan. Nilai resourc dilferent bervariasi di seluruh konteks lingkungan (Miller dan Shamsie, 1996). Dalam lingkungan yang dinamis dan tak terduga, nilai sumber daya fisik dan teknologi menjadi tidak pasti. Perubahan yang cepat dalam preferensi pelanggan atau inovasi produk pesaing dapat membuat sumber daya tersebut usang (Miller dan Shamsie, 1996). Oleh karena itu, dapat membahayakan kinerja untuk melakukan lebih banyak sumber daya untuk investasi jangka panjang. Sumber daya keuangan, bagaimanapun, adalah cair dan fleksibel dan dapat dengan cepat diarahkan pada inisiatif baru, peluang baru harus muncul. Dengan demikian, konfigurasi dari E0, akses ke sumber daya keuangan, dan dinamisme lingkungan tampaknya terkait dengan kinerja perusahaan kecil yang lebih tinggi. Konfigurasi kurang efektif dari B0 juga dibayangkan. Ar: E0 dalam lingkungan yang dinamis dapat merugikan kinerja jika usaha kecil hanya memiliki akses terbatas terhadap modal. Banyak peluang, seperti yang muncul dalam lingkungan yang dinamis, kemungkinan akan dikejar oleh perusahaan-perusahaan dengan E0 tinggi. Namun, kita tahu bahwa perilaku kewirausahaan ini adalah sumber daya intensif. Apa implikasi kinerja bertindak pengusaha rially ketika perusahaan memiliki akses insufiicient modal keuangan untuk secara efektif mengeksplorasi kelangsungan hidup kesempatan andfor akses insufiicient modal keuangan untuk efiiciently memanfaatkan kesempatan? Kami berharap bahwa kinerja akan menderita. Demikian pula, konfigurasi perusahaan dengan akses ke modal keuangan dan E0 terhadap penggunaan sumber daya keuangan untuk usaha kewirausahaan mungkin mengejar peluang marjinal ketika kesempatan tidak melimpah di lingkungan, seperti dalam lingkungan yang stabil. Hal ini akan muncul menjadi alokasi unrewanding waktu, energi, dan sumber daya keuangan yang bisa berdampak negatif mempengaruhi kinerja. Singkatnya, pendekatan configurational berpendapat bahwa perusahaan kecil bisa mendapatkan keuntungan paling FIOM sebuah E0 saat aktif dalam lingkungan yang dinamis dan memiliki akses yang besar ke sumber daya keuangan. That is, BO has the strongest positive eﬁ'ect on performance among ﬁrms in dynamic environments with substantial access to ﬁnancial capital and the strongest negative effect on performance among ﬁrms in stable environments with little access to capital. This suggests the following conﬁgurational hypothesis:

H4: (a) kinerja usaha kecil dijelaskan oleh konfigurasi dari E0, akses permodalan, dan dinamisme lingkungan. (B) kinerja usaha kecil adalah tertinggi di antara perusahaan-perusahaan dengan tingkat tinggi dari E0, akses yang lebih besar terhadap modal keuangan, dan dalam lingkungan yang dinamis daripada konfigurasi lainnya. (C) kinerja usaha kecil adalah terendah di antara perusahaan dengan E0 tinggi, sedikit akses ke modal keuangan, dan dalam lingkungan yang stabil dibandingkan konfigurasi lainnya.

4. Metode penelitian

4.1. Sampel sampel fi-ame diambil fi * om database CD-ROM UC-Pilih, yang mencakup semua perusahaan Swedia dimasukkan. Kami secara acak sampel perusahaan independen dari empat secto1s-lcnowledge intensif manufaktur, manufaktur padat karya, layanan profesional, dan ritel. Sebanyak 808 manajer bisnis kecil dari kerangka sampling dihubungi dari yang 465 pertama merespon ed ke sebuah wawancara telepon dan kemudian kuesioner mail. Setengah dari sampel memiliki antara 10 dan 19 karyawan dan setengah antara 20 dan 49 karyawan sebagaimana dinyatakan dalam laporan tahunan terbaru mereka. Ukuran bisnis ini sesuai dengan

definisi Uni Eropa o usaha kecil fa?

Data dikumpulkan pada variabel independen dan kontrol. Satu tahun kemudian, ini 465 manajer bisnis kecil lagi-lagi diminta untuk menyelesaikan sebuah wawancara telepon, kali ini tentang hanya variabel dependen. Delapan belas gagal untuk melakukannya, yang 5 telah pergi keluar dari bisnis, dan 34 managing director telah diganti selama periode tersebut dan oleh karena itu dikeluarkan dari analisis. Sampel akhir, oleh karena itu, terdiri dari 413 manajer bisnis kecil (tingkat respons keseluruhan 51%).

4.2. Variabel dan langkah-langkah

Usaha kecil kinerja Dalam studi sebelumnya, pertumbuhan digunakan sebagai proxy untuk kinerja bisnis (Brush dan Vanderwerf, 1992; Chandler dan Hanks, 1993; Fornbrun dan Wally, 1989;. Tsai et al, 1991). Pertumbuhan sebagai ukuran pe rformance mungkin lebih akurat dan dapat diakses dari ukuran akuntansi kinerja keuangan. Namun, perusahaan bisa, misalnya, memilih untuk perdagangan-off pertumbuhan jangka panjang untuk keuntungan jangka pendek (Zahra, 1991). Kami menganggap pandangan bahwa kinerja bersifat multidimensi, dan karena itu menguntungkan untuk mengintegrasikan dimensi difierent kinerja dalam studi empiris. Untuk menangkap aspek difierent kinerja usaha kecil, kami menggabungkan ukuran kinerja keuangan dan pertumbuhan. Untuk kinerja keuangan, kami menggunakan langkah-langkah yang dilaporkan sendiri gross margin dan profitabilitas dan arus kas relatif terhadap pesaing. Responden diminta untuk menyatakan keuntungan tahun lalu dan penjualan, dan marjin laba kotor dihitung sebagai rasio laba kotor terhadap penjualan. Untuk ukuran kinerja keuangan lainnya, responden diminta untuk memperkirakan keuntungan dan arus kas dibandingkan dengan pesaing pada skala lima poin mulai dari "jauh lebih buruk daripada pesaing kami" untuk "jauh lebih baik daripada pesaing kami." Untuk pertumbuhan, kami menggunakan empat indikator. Pada setiap putaran survei, responden diminta untuk menyatakan tahun terakhir 'penjualan dan jumlah saat ini setara fiill-waktu. Penjualan dan pertumbuhan karyawan dihitung sebagai rasio dari perubahan ukuran antara survei (periode 1 tahun) dan ukuran pada saat survei thefirst. Skala lima poin yang digunakan untuk mengukur penjualan dan pertumbuhan karyawan relatif terhadap pesaing, berlabuh oleh "jauh lebih sedikit daripada pesaing kami" dan "fmuch lebih dari pesaing kita." Kinerja keuangan dan pertumbuhan Sures mea yang standar dan kemudian digabungkan (yang Cronbach atau untuk indeks kinerja global adalah .70}.

4.2.2. Orientasi kewirausahaan

Skala asli Miller untuk E0 yang terdiri dari delapan item yang digunakan. Barang-barang ini adalah dari jenis pilihan paksa, dengan pasang pernyataan yang berlawanan. Sebuah skala tujuh poin membagi dua pernyataan. Untuk menghindari respon mengatur kontaminasi, pertanyaan-pertanyaan yang diatur sedemikian rupa sehingga laporan kewirausahaan dan nonentrepreneurial muncul pada kedua sisi kanan dan sisi kiri. Dalam penelitian ini e th, skala laporan keandalan yang dapat diterima (Cronbaclfs pada nilai dari .64). "Menurut definisi Uni Eropa, perusahaan-perusahaan yang lebih kecil dari 10 karyawan dianggap mieroenterprises dan orang-orang yang lebih besar dari 50 karyawan menengah.

4 .2. 3. Akses terhadap modal keuangan

Modal merupakan sumber daya penting (Cooper et al., 1994) dan tidak begitu banyak kepemilikan sumber daya keuangan yang penting tetapi akses ke sana (Stevenson dan Iarillo, 1990). Penelitian sebelumnya telah ar gued bahwa untuk menjadi keberhasilan sfiil, peluang baru dikejar harus sejalan dengan basis sumber daya yang ada dari perusahaan (Hamel, 2000; Hamel dan Piahalad, I990, Wiklund, 1998). Dengan demikian, jika ada sumber daya yang cukup untuk pengembangan usaha kecil, maka manajer kemungkinan akan puas dengan nya / akses nya untuk ini sumber penting, namun jika ada sumber daya insufileient untuk pengembangan perusahaan, maka manajer usaha kecil kemungkinan harus puas dengan nya / nya akses ke modal finansial. Inthis studi, kita menggunakan ukuran subjektif dari tingkat manajer bisnis kecil kepuasan dengan nya / nya akses ke modal finansial. Langkah ini orig inal dan diukur pada skala tujuh poin dengan pernyataan yang berlawanan "tidak cukup dan imperialis Diment besar untuk kami

pembangunan "dan" sepenuhnya memuaskan untuk pengembangan perusahaan. "

Untuk membangun konvergen dan validitas diskriminan ini ukuran single-item, kita mengikuti rekomendasi yang diberikan oleh Robinson ct al. (1991). Dalam hal yang sama questionnai kembali, responden diminta untuk memperkirakan keuntungan 3 tahun rata-rata yang diukur pada skala lima poin mulai dari kerugian besar untuk keuntungan besar. Selain itu, dalam studi tindak lanjut yang dilakukan 3 tahun kemudian, responden kembali diminta untuk menyatakan tingkat kepuasan dengan akses ke keuangan modal dengan menggunakan instrumen yang sama Korelasi antara akses kami ke modal variabel dan dua ukuran yang .50 dan .53, masing-masing (P-<.001). Karena perusahaan kecil dapat memiliki akses ke sumber-sumber pembiayaan dari laba ditahan dan karena akses ke modal dapat berubah dari waktu ke waktu, tindakan ini tidak tekan variabel yang sama persis, dan korelasi lebih tinggi tidak bisa diharapkan. Selain itu, umum Bias metode harus kecil karena item tidak muncul secara berurutan dalam kuesioner dan format untuk mengajukan pertanyaan bervariasi (lih. Lindell dan Whitney, 2001). Oleh karena itu, kami berpendapat bahwa hasil ini menunjukkan validitas konvergen. Untuk memastikan validitas diskriminan, kami juga coirelated variabel dengan 10 variabel yang berbeda dari strategi dan pengambilan keputusan yang muncul pada halaman yang sama dari kuesioner menggunakan jenis yang sama berlawanan-laporan skala tujuh poin. Korelasi ini berkisar fi'om - 0,07-0,07 (P> l.), Yang menunjukkan validitas diskriminan.

_ '.. M-_ - ..,, - ... .................... .........,.

4.2.4. Dinamika lingkungan

Dinamisme lingkungan dioperasionalkan dengan menggunakan item dari Miller (1987a, b). Mi1ler itu (1987a, b) empat item adalah dari jenis pilihan paksa, dengan pasang pernyataan yang berlawanan. Skala sevenpoint membagi dua pernyataan. Untuk menghindari respon mengatur kontaminasi, pertanyaan-pertanyaan yang armnged sehingga laporan dinamis dan nondynamic muncul pada kedua sisi kanan dan sisi kiri. Pada nilai The Cronbacla tentang skala adalah .69.

4.3. Variabel kontrol.

Bisnis dari ukuran yang berbeda dan usia mungkin menunjukkan karakteristik sewa difie organisasi dan lingkungan mental, yang pada gilirannya dapat mempengaruhi kinerja. Hal yang sama berlaku untuk perusahaan-perusahaan di indusiries difierent. Oleh karena itu, variabel-variabel ini dimasukkan sebagai kontrol. Untuk menentukan industri, respondenis diminta jika jalur utama finn dari bisnis adalah manufaktur, jasa, atau ritel. Para responden kemudian ditanya apa tahun perusahaan mereka didirikan, yang digunakan untuk menghitung umur perusahaan. Para responden akhirnya bertanya berapa banyak orang bekerja di perusahaan pada saat ini, termasuk pemilik dan pekerja paruh waktu, dan untuk memperkirakan penuh-waktu sesuai jumlah setara karyawan. Variabel ini digunakan untuk mengendalikan ukuran finn.

4.4. Analisa

Analisis regresi linier I-Iicrarchical digunakan untuk menguji apakah universal, kontingensi, atau konfigurasi] model terbaik sesuai dengan data. Pendekatan hirarkis adalah tepat ketika menganalisis istilah rnultiplicativc dalam analisis regresi atau, lebih umum, ketika menganalisis variabel independen yang sangat conelated (Bago, 1984; Cohen, 1978; Cohen dan Cohen, 1983). Validitas prosedur telah terbukti maflrematically (Arnold, 1982; Cohen dan Cohen, 1983) serta dalam simulasi komputer (Stone dan Hollenbeck, 1984). Dalam setiap langkah analisis hirarkis, urutan berikutnya yang lebih tinggi dari interaksi ditambahkan (dua ~ cara dan interaksi tiga arah, respectivelfi dan incremental R2 dan F tes signifikansi statistik dievaluasi Sebuah efek interaksi ada jika,.. Dan hanya jika, istilah interaksi memberikan kontribusi yang signifikan atas dan di atas efek langsung dari variabel independen (Cohen dan Cohen, 1983). Besarnya coefiicients regresi tingkat tinggi (sebagai lawan signifikansi statistik) tidak dapat dievaluasi secara terpisah dari hal yang lebih rendah-order tapi harus dinilai bersama-sama. Biasanya, penilaian tentang bagaimana interaksi yang signifikan mempengaruhi variabel dependen dilakukan dengan terlebih dahulu memasukkan nilai yang dipilih dari istilah interaksi ke dalam persamaan regresi dan kemudian merencanakan nilai-nilai ini terhadap nilai-nilai yang dihasilkan dari variabel dependen (Cohen dan Cohen, 1983), sebuah praktek yang kita ikuti dalam artikel ini. plot tersebut menunjukkan efek dari satu variabel yang dipilih, mengingat kombinasi yang berbeda dari nilai-nilai variabel lain.

5. Hasil

Sarana, SD, dan korelasi dari variabel ditampilkan pada Tabel 1. Secara keseluruhan, korelasi antara variabel independen relatif sederhana, mulai dari - 0,079 ke

0,275. Namun, untuk memastikan bahwa multikolinearitas tidak masalah, kita berarti berpusat urutan variabl pertama dan diterapkan diagnosis multikolinearitas. Karena keterbatasan ruang, tokoh individu tidak dilaporkan, tetapi perhitungan varians faktor inflasi dari variabel orde pertama menemukan angka individu di bawah 4,0, yang jauh di bawah nilai kritis (lih. Hair et al .. 1993).

Untuk menguji hipotesis, pertama kita menambahkan variabel kontrol (hasil yang dilaporkan dalam kolom 2), maka variabel independen (main-efek-satunya model dalam kolom 3), maka dua arah istilah interaksi (model kontingensi dalam colmnn 4), dan akhirnya istilah interaksi tiga arah (Model konfigurasi pada kolom 5). Variabel kontrol ukuran bisnis, usia bisnis, manufaktur, dan pelayanan menjelaskan 11% dari variasi dalam kinerja (P <. D1). Langkah selanjutnya analisis membahas pengaruh universal E0. akses terhadap modal, dan dinamisme lingkungan terhadap kinerja usaha kecil atas dan di atas model dasar. Ketiga

Model kontingensi tidak signifikan meningkatkan jumlah dijelaskan varians (P> .10), dan tidak ada dua arah interaksi yang signifikan secara statistik (P210). Dengan demikian, baik Hipotesis 2 atau Hipotesis 3 didukung oleh data. Namun, masuknya istilah interaksi tiga arah, ditampilkan dalam kolom 5, meningkat secara signifikan menjelaskan varians (AR '= .04, P <.01). Hal ini menunjukkan konfigurasi dari E0, dinamisme lingkungan, dan akses ke modal keuangan, mendukung hipotesis 4a. Untuk menentukan sifat interaksi, para eflects utama dan istilah interaksi harus dipertimbangkan bersama-sama (Cmnbach, 1987; Stone dan Hollenbeck, 1984; Cohen dan Cohen, 1983, hlm 308-311). Untuk tingkat tinggi interaksi, semua interaksi yang lebih rendah-order dan efek utama harus dipertimbangkan (Aiken dan Barat, 1991). Berdasarkan koefisien regresi yang diberikan oleh analisis kami, kami merencanakan efek dari E0 pada kinerja (mengingat tiga efek utama, dua dua arah interaksi, dan istilah interaksi tiga-arah) untuk diberikan nilai-nilai dinamisme lingkungan dan akses ke keuangan modal. Nilai-nilai dinamisme dan modal yang ditetapkan pada 1 SD. atas dan di bawah rata-rata, dan kami memasuki rentang nilai untuk E0, seperti yang disarankan oleh Cohen dan Cohen (1983). Ini memberi kita total empat plot, seperti ditunjukkan pada Gambar. 1.

Sifat interaksi menunjukkan bahwa pada tingkat rendah dari E0, perusahaan dengan lingkungan yang dinamis dan akses yang cukup untuk modal yang berkinerja relatif tinggi. Mereka yang berada di lingkungan yang stabil dengan sedikit akses ke modal keuangan adalah yang terburuk pemain-ini tidak menyediakan dukungan untuk Hipotesis 40 di mana kita hipotesis bahwa perusahaan menghadapi kelangkaan sumber daya tersebut akan tampil lebih buruk lagi ketika mereka juga memiliki E0 tinggi. Semua lini kemiringan ke atas, menunjukkan bahwa terlepas dari kondisi keuangan dan lingkungan, meningkatkan kinerja dengan peningkatan E0. Hal ini memberikan dukungan tambahan untuk Hipotesis 1 dan memvalidasi temuan penelitian sebelumnya FIOM pada pengaruh positif universal E0. Sangat menarik untuk dicatat, bagaimanapun, bahwa sementara kinerja meningkat dengan meningkatnya BO untuk semua konfigurasi, itu meningkat pada tingkat yang lebih cepat bagi mereka dalam enviromnent stabil dan sedikit akses ke

-. ---------. sebuah u --- 1m-nu I an / WMU U;! DllJ'll I38S rermmng 20 (2005) 7I - 91 35 modal keuangan daripada untuk semua kombinasi lain dari akses tanpa modal dan lingkungan dinamisme mental. Diperoleh kinerja meningkat dengan meningkatnya E0 pada tingkat paling lambat bagi mereka dalam lingkungan yang dinamis dan dengan akses yang tinggi terhadap modal. Angka ini meningkat difl'er begitu banyak

bahwa konfigurasi performa tertinggi adalah E0 tinggi, dinamisme lingkungan yang rendah, dan rendah akses terhadap modal keuangan. Hal ini bertentangan dengan hipotesis tertinggi-performing kami konfigurasi tinggi E0, akses yang tinggi terhadap modal dan dinamisme lingkungan yang tinggi (Hipotesis 4b tidak didukung).

6. Diskusi

Temuan artikel ini menunjukkan bahwa E0 (yaitu, proaktif, inovasi, dan pengambilan risiko) berpengaruh positif terhadap kinerja usaha kecil. Kinerja bisnis kecil juga positif dipengaruhi oleh akses terhadap modal keuangan. Namun, bergantung pada hubungan ini efek utama memberikan pemahaman yang tidak lengkap kinerja usaha kecil. Sebuah pemahaman yang lebih besar dapat diperoleh dengan pertimbangan seiring E0, akses permodalan, dan dinamisme lingkungan. Sementara pendekatan kontingensi (dua arah interaksi) tidak memberikan informasi tambahan atas dan di atas yang main-efek-satunya model, aconfiguration dari ketiga faktor (interaksi threeway) tidak. Sebagai contoh, sebuah temuan yang menarik dari artikel ini adalah bahwa ketika salah satu main-efek-only atau model kontingensi digunakan, peran dinamika lingkungan muncul tidak signifikan, yang tidak konsisten dengan orang-orang yang menemukan lingkungan yang dinamis dapat meningkatkan kinerja (Chandler dan Hanks , 19943; Covin dan Slevin, 1991; Zahra, 19933). Namun, hanya ketika kita menggunakan pendekatan configurational bahwa kita menemukan bahwa hubungan antara dinamika lingkungan dan kinerja usaha kecil tergantung pada 'E0 bisnis dan akses ke modal finansial.

Hasil 'penelitian ini konsisten dengan temuan DESS et al. (I997) bahwa konfigurasi! Model adalah lebih relevan daripada model kontingensi untuk mempelajari hubungan antara pembuatan strategi kewirausahaan dan kinerja. Faktor-faktor yang dikonfigurasi dengan E0 sini diifcrent dari studi sebelumnya dan termasuk konstruksi yang telah kita berdebat menjadi penting dalam menjelaskan diperoleh kinerja usaha kecil. Secara khusus, hasil menunjukkan bahwa usaha menghadapi kendala berat dalam tim terbatasnya akses terhadap pembiayaan dan lingkungan yang stabil menguntungkan paling flora yang mengadopsi B0. Dengan kata lain, sebuah E0 bukanlah kemewahan perusahaan dalam industri pertumbuhan tinggi dengan modal yang melimpah, melainkan E0 dapat digunakan untuk mengatasi kendala lingkungan dan sumber daya. Dalam IACT, perusahaan-perusahaan dalam situasi ini dapat menjadi pemain unggul jika mereka memiliki E0 tinggi. Pada awalnya, temuan ini mengejutkan karena kita hipotesis bahwa konfigurasi dari E0 tinggi, akses yang tinggi terhadap modal, dan lingkungan yang dinamis akan dikaitkan dengan kinerja usaha kecil yang unggul. Namun, hipotesis kami didasarkan pada "tradisional" Lihat konfigurasi dan strategis fit (Zajac et al., 2000). Penekanan dalam literatur ini telah di isomorphism, yaitu, pada gagasan bahwa Finlandia di lingkungan yang sama menunjukkan konfigurasi yang sama (Zajac et al., 2000). Perusahaan yang gagal untuk mengadopsi konfigurasi ini akan bersaing dan akhirnya menghilang (misalnya, Mey er et al, 1993;. Miller, 1990). Resour ce ~ teori berbasis

bukannya menekankan ditfereni.-iation dan menunjukkan bahwa perbedaan dalam dukungan sumber daya organisasi 'menjelaskan perbedaan kinerja melalui keunggulan kompetitif (misalnya, Barney, 1991). Oleh karena itu, sementara temuan kami bahwa E0 dalam kombinasi dengan resotmces keuangan minimal dan lingkungan nondynamic menyebabkan diperoleh kinerja yang relatif lebih tinggi mungkin tidak konsisten dengan harapan "tr-.rditiona1ist" tampilan, tampaknya, itu bukan konsisten dengan sumber daya »logika berbasis. Artinya, E0 mungkin, di bawah kendala sumber daya dan kondisi pasar yang stabil, menyediakan lebih dari mekanisme difierentiation daripada yang dilakukannya dalam situasi kelimpahan sumber daya dan dinamika pasar. Jadi sementara temuan kami mengejutkan dari pandangan tradisional konfigurasi dan isomorphism antara perusahaan di mirip lingkungan, mereka dapat dijelaskan dari perspektif yang berfokus pada ditferenfiation. Sehumpeter (1934) berpendapat bahwa kewirausahaan adalah tentang menciptakan produk-produk baru, proses, sumber pasokan, dll, yang membuat disequifibriurn di pasar. Ini adalah penciptaan disequilibrium yang memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk menjadi sukses. Tampaknya menjadi strategi kinerja tinggi untuk mengguncang-up industri yang berada dalam kesetimbangan (yaitu, sebuah industri yang memiliki lingkungan yang stabil dan bisnis dalam industri ini hanya memiliki akses terbatas terhadap modal keuangan). E0 menyediakan bisnis kemampuan untuk menemukan dan / ordiscover peluang baru yang dapat membedakan mereka dari perusahaan lain dan menciptakan keunggulan kompetitif. Relevan dengan hasil kami, Covin et al. (1990) menemukan bahwa E0 memiliki hubungan yang lebih kuat dengan kinerja di industri berteknologi rendah daripada di industri teknologi tinggi. Serupa dengan kita, mereka percaya bahwa E0 dapat memberikan lebih dari sebuah mekanisme diferensiasi untuk perusahaan yang beroperasi di bawah kondisi yang kurang menguntungkan. Sementara orientasi berbeda dari budaya organisasi, Burt et al. 's (1994) menemukan bahwa budaya yang kuat adalah penting dalam lingkungan yang keras tapi kurang begitu di lingkungan yang menarik menyediakan beberapa dukungan untuk penjelasan kami mungkin ditawarkan di atas.

Bagaimana dengan bisnis menghadapi ketidakseimbangan? Ketika lingkungan dinamis dan investor ingin menyediakan modal, tampaknya, peluang dan sumber daya berlimpah. Dalam kondisi seperti itu, kita berspekulasi bahwa kemampuan untuk menemukan dan / atau menemukan peluang baru mungkin membantu sedikit-Daripada memiliki orientasi inovasi, pengambilan risiko, dan proaktif (a E0 tinggi), kinerja usaha kecil bisa diperbaiki oleh lebih hati fokus orientasi yang mengkapitalisasi lebih baik pada kesempatan ini berlimpah dengan berfokus pada eksploitasi efisien. Perkembangan e-commerce dapat berfungsi sebagai ilustrasi. Selama shakeout terbaru dalam e-commerce, pengembangan sistem logistik effieient tampaknya lebih penting daripada pengembangan produk dan jasa atau keterlibatan dalam proyek-proyek berisiko baru yang inovatif baru.

6.]. Implikasi untuk penelitian dan manajemen

Temuan penelitian ini mendukung pendekatan configurational kinerja usaha kecil menunjukkan bahwa sarjana mungkin perlu lebih memperhatikan efifects baik bersama dan saling bergantung prediktor kinerja daripada ketergantungan hanya pada efek utama atau interaksi dua arah. Kami telah menganalisis statistik interaksi tiga cara untuk mendapatkan pemahaman yang lebih dalam pendekatan configurational ini, tapi mungkin itu akan berguna untuk melampaui interaksi tiga arah dan "[B] Egin untuk mengidentifikasi beberapa tema sentral yang mengatur keselarasan di antara banyak sekali variabel "(Miller, 1996, hal. 505). Beberapa metode alternatif untuk mempelajari konfigurasi multivariat telah diusulkan, seperti analisis cluster variabel kunci (lih. Miller dan Friesen, 1984).

Hasil empiris kami dari pengaruh konfigurasi dari E0, akses permodalan, dan dinamisme lingkungan pada kinerja run bertentangan dengan apa yang dihipotesiskan. Sementara kami harapkan E0 memiliki efek paling kuat pada kinerja dalam lingkungan yang dinamis dengan akses besar untuk modal finansial, efeknya terkuat di lingkungan yang stabil dengan sedikit akses ke modal. Ini memperkuat gagasan B0 menjadi difierentiator a. Sarjana konfigurasi telah mencatat bahwa keberpihakan tertentu antara variabel yang lebih umum (cg, Meyeret al, I993;. Miller, 1990; 1996, Miller dan Friesen, 1984), tapi mungkin bahwa penyimpangan tertentu fi'om pola tersebut memiliki implikasi positif perfonnanoe .

Mungkin ada pertanyaan apakah temuan kami khusus untuk Swedia (atau mungkin countri Skandinavia) atau jika mereka lebih universal. E0 adalah salah satu dari beberapa konstruksi kewirausahaan yang telah diterapkan di beberapa negara. Kami berpendapat bahwa inkonsistensi dalam temuan tentang hubungan antara E0 dan diperoleh kinerja mungkin karena pertimbangan lengkap dari pengaruh konfigurasi dari E0. sumber daya internal, dan lingkungan eksternal dan telah menemukan dukungan empiris untuk argumen ini. Namun, tidak dapat sepenuhnya dikesampingkan bahwa diflerences temuan mungkin, sebagian, disebabkan oleh perbedaan budaya bisnis. Beberapa diiferences budaya dalam persepsi skala E0 telah dicatat (cf. Knight, 1997). Penelitian lebih lanjut dalam budaya bisnis lain diperlukan untuk menentukan generalimbility.

Kami ingin menekankan dua implikasi bagi para manajer. Yang pertama adalah bahwa meskipun efek dari E0 bervariasi di seluruh perusahaan dalam lingkungan yang berbeda dan tergantung pada akses mereka terhadap modal, ada efiect positif umum E0 seluruh konteks kita telah diselidiki. Dengan kata lain, berdasarkan temuan studi ini dan penelitian sebelumnya, tampaknya relatif aman untuk mengatakan bahwa E0 umumnya memberikan kontribusi untuk peningkatan kinerja. Kedua, E0 dapat digunakan sebagai mekanisme untuk mengatasi kendala yang diberlakukan oleh terbatasnya akses terhadap modal keuangan dan lingkungan di mana peluang baru jarang muncul. Hal ini di bawah kondisi ini bahwa manajer benar-benar bisa mendapatkan keuntungan fiorn menjadi inovatif dan proaktif dan fi-om mengejar inisiatif baru berisiko, sehingga difi'erent: iating pesaing FIOM perusahaan mereka.

6.2. Keterbatasan

Penelitian ini, seperti semua studi, memiliki keterbatasan. Salah satu keterbatasan adalah bias selamat (McGrath, 1999). Enam perusahaan dalam sampel telah keluar dari bisnis sebelum survei pertama, dan lima lainnya pergi keluar dari bisnis selama tahun antara survei awal dan tindak lanjut. Banyak lagi telah gagal, tentu saja, sebelum kerangka sampling dibangun. Oleh karena itu, kita hanya bisa menggeneralisasi temuan kami untuk bertahan usaha kecil. Tampaknya mungkin bahwa pengambilan risiko tersirat oleh E0 juga bisa menyebabkan kemungkinan kegagalan yang lebih tinggi. Karena tingkat kegagalan yang tinggi di antara film-film baru dan kecil, penelitian perlengkapan perlu alamat Apakah karakteristik yang mengakibatkan kinerja yang lebih tinggi di antara hidup bisnis juga terkait dengan risiko yang lebih tinggi dari kegagalan.

'Dalam regresi hirarkis analisis, disesuaikan perbedaan dijelaskan mencapai antara 29% dan 35% dari total variasi dalam kinerja. Ini adalah hasil yang menggembirakan, terutama mengingat bahwa variabel independen dikumpulkan hanya 1 tahun sebelum variabel hasil. Jika periode waktu yang lebih lama digunakan antara pengumpulan data untuk predicators dan bahwa untuk variabel hasil, maka diiferenoes orientasi antara perusahaan kemungkinan akan diperbesar meningkatkan kemampuan jelas model. Penelitian sebelumnya mendukung pandangan ini. Zahra (1991) dan Wiklund (1999) menemukan bahwa hubungan antara E0 dan kinerja lebih kuat dengan lag 2 tahun antara koleksi E0 dan data kinerja daripada dengan kaki 1 tahun. Pengukuran "akses ke modal keuangan" juga harus diperkuat oleh operasionalisasi multi-item dan item yang tidak tergantung pada laporan diri. Namun, ini dikatakan, kita harus mencatat bahwa validasi analisis kami perfonned tampaknya menunjukkan bahwa 'membangun itu, pada kenyataannya, valid.

7. Kesimpulan

Usaha kecil yang penting bagi sebagian besar perekonomian, sehingga investigasi kinerja mereka adalah usaha ilmiah yang bermanfaat. Konsisten dengan penelitian sebelumnya, kami menemukan bahwa E0 mempengaruhi kinerja usaha kecil. Temuan artikel ini menunjukkan bahwa hanya mengandalkan main-efl'ects ~ hubungan saja, bagaimanapun, memberikan gambaran yang tidak lengkap dari perlbrnnance usaha kecil. Sebuah pemahaman yang lebih lengkap muncul dari menggunakan pendekatan configurational: keselarasan yang tepat dari E0, akses permodalan, dan dinamisme lingkungan. Penelitian lebih lanjut perlu dilakukan ke dalam model configurational, terutama yang melibatkan E0.

B. referensi Uncited

Brown, 1996

Dess et a1., 1999

Daugherty, 1990

Grant, 1991

Rendah dan MacMillan, 1988

Quinn dan Cameron, 1983

Scott, 1992

Ucapan Terima Kasih 'Penelitian ini dimungkinkan melalui hibah dermawan oleh Knnt dan Yayasan Alice Wa1lenberg itu, Jan Wa! Pendarat Yayasan, Yayasan Ruben Rausing dan Swedia Yayasan Kerjasama Internasional dalam Penelitian dan Pendidikan Tinggi. Versi awal dari artikel menerima Paper of Distinction Award di 1998 Babson Universitas! Kauffman Yayasan Kewirausahaan Konferensi Penelitian dan muncul dalam Frontiers di Eno-epreneurshgn Research (1998). Kami ingin mengucapkan terima kasih Benson Honig untuk berharga komentar terhadap naskah awal artikel ini.

Referensi

Aiken, 1.3., West, SG, 1991. Regresi: Pengujian dan Interpreting Interaksi Sage Publications, Newbury Park, CA. Arnold, II.J., 1982. Variabel Moderator: klarifikasi analitik konseptual dan masalah psikometri. Organ. Prilaku. Hum. Lakukan. 29, 143-174. Bagozzi, RR, 1984. Model Harapan-nilai attlbrde: analisis masalah pengukuran kritis. Int. J. Res. Mark. 1, 295-310. Baird, IS, Thomas. H., 1985. Menuju: 1 model kontingensi pengambilan risiko strategis. Acad. Kelola. Wahyu 10,230-243. Baker, DD, Cullen, 1,13., 1993. Reorganisasi Administmtivc dan konteks configurational: efek kontingen usia, ukuran, dan perubahan ukuran. Acad. Kelola. J. 36 (6), 125]-1277.Barney, 1., 1991. Sumber Finn dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. J. Mengelola. 1'7 (1), 99-120. Sumber Black, IA, Boa], l (.. B. 1994 Strategis:... Sifat, konfigurasi dan jalur untuk keuntungan kompetitif yang berkelanjutan Strategis Pengelolaan I. 15, 131-148 Bourgeois, LJ, 1981 Pada pengukuran... ..... slack organimtional Dan Kelola Wahyu 6, 29-39 Brown, T. 1996 Sumber Daya orienlalion, orientasi kewirausahaan dan pertumbuhan:.. bagaimana persepsi ketersediaan sumber daya mempengaruhi pertumbuhan perusahaan kecil disertasi doktor tidak dipublikasikan Rutgers University, Newark, NJ. Brown, SL, Eisenhardt. KM 1998. Bersaing on the Edge. Harvard Bisnis School Press, Boston, MA. Sikat. CG, Vanderwcrf, PA, 1992. Perbandingan metode dan sumber untuk mendapatkan perkiraan kinerja usaha baru. J. Bus. Mengawali 7 (2), 157-170.Brush. CG, Greene, PG, Hart, MM, 2001. Dari ide awal untuk keuntungan unik: tantangan kewirausahaan membangun basis sumber daya. Acad. Kelola. Exec. 15 (1), 64-78.Burt. RS, Gnbhay, SM, Holt G., Moran, P., 1994. Organisasi kontingen sebagai jaringan Iheory-. fungsi kontingensi cultureperformance. Actn sociol '37 (4), 345-370. Chandler, GN, Hanks, SH, 1993. Mengukur kinerja bisnis muncul: studi avalidation. J. Bus. Mengawali 8, 391-408. Chandler, GN, Hanks, SI-I, 1994.. Pendiri kompetensi, lingkungan lite, dan kinerja venttne. Kewirausahaan Theor. Pract. 18 (3), 77-89. Cohen, J., 1978. Produk parsial interaksi, kekuatan parsial komponen kurva. Psikolog. Bull. 70, 259-267. Cohen. 1., Cohen, R, 1983. Terapan Analisis Regresi Berganda / Korelasi untuk Ilmu Perilaku, 2nd ed. Lawrence Erlbaum Associates. Hillsdale, NJ. Cooper, AC, Gimeno-Cmscon, FJ, Siapa, CM, 1994. Modal manusia dan keuangan awal sebagai prediktor kinerja usaha baru. 1. Bus. Mengawali 9 (S), 371-395. Covin. JG. Slevin, DP 1989. Manajemen strategis perusahaan kecil di lingkungan yang bermusuhan dan jinak. Strategis Pengelolaan. J. 10 (Januari). 75-87. Covin. JG, Slevin, DP, 1990. Postur usaha baru yang strategis, struktur, dan kinerja: industri Iifi analisis siklus. J. Bus. Mengawali 5, 123-135. Covin, IG, Slevin, DP, 1991. Sebuah model konseptual emrepreneurship perilaku sebagai perusahaan. Kewirausahaan Thcor. Pract. , (Rm), 7-25. ~ Covin, IG, Slcvin, DP, Covin, TJ, 1990. Konten dan kinerja perusahaan kecil pertumbuhan mencari di hi gh-dan teknologi rendah industri. J. Bus. Vennuring S, 391-4I2. Cronhaeh, LJ, 1987. Uji statistik fior variabel moderator: kelemahan dalam analisis baru-baru ini diusulkan. Psyehol. Bull. 102. 414-417.

Cyert, RM, March, JG, 1963. Sebuah Perilaku Theory'of Kantor. Englewood Clifis, New Jersey. Dess, GG. Beard, DW, 1984. Dimensi lingkungan tugas organintional. Adm Sci. Q. 29, 52-73.

Dess, GG, Lurnpkin, G. 'l'., Covin, IG, 1997. Pembuatan strategi kewirausahaan dan kinerja perusahaan: tes kontingensi dan model konfigurasi. Strategis Pengelolaan. J. 18 (9), 677-695.

Dess, GG, Lumplcin, GT, McGee, J.]?., 1999. Menghubungkan perusahaan entrepreneurshi p strategi. struktur, dan 'proses: disarankan arah penelitian. Kewirausahaan Theor. Pratt. 23 (3), 85-102.

Dollinger, MJ, 1999. Kewirausahaan: Strategi dan Resotnces. Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.

Dougherty, D.. 1990. Memahami pasar baru untuk produk-produk baru. Strategis Pengelolaan. J. 11, 59-78. Fombrun, CJ, Wally, S., 1989. Penataan kecil fn-ms untuk pertumbuhan yang cepat. J. Bus. Mengawali 4, 107-122.

Grant, RM 1991. Teori berbasis sumber daya keunggulan kompetitif: implikasi untuk perumusan strategi. Califi Kelola. Wahyu 33 (3), 114-135.

Greene, P., Brown, T., 1997. Kebutuhan sumber daya dan tipologi kapitalisme yang dinamis. J. Bus. Mengawali I2, I61 -1 73. Rambut, JF, Anderson, RE, Tathum, RL, Black, WC, I998. Multivariate Analisis Data Dengan Bacaan. Mao-

millan, New York. Hamel, G., 2000. Memimpin Revolusi. Harvard Univ. Press, Cambridge, MA.

Hamel, G., Prahalnd, GK, 1990. Kompetensi inti perusahaan. Harv. Bus. Wahyu (mny-Jnne), 75-84.

Harold Doty, D., Glick, W1-L, Huber, GP 1993. Efektivitas Fit, equifinality, dan organisasi: pada uji dua teori eonfigurational. Aead. Kelola. I. 36 (6), 1196-1250. Hart, S1 ... 1992. Sebuah fiarnework integratif untuk proses strategi-lebur. Acad. Kelola. Wahyu 17 (2), 327 -351.

Inlcpen, A., Choudhury, N., 1995. The mencari strategi jika tidak: menuju teori strategi absen. Strategis Pengelolaan. J. 16, 313-323.

Ketchcn, DJ.J., Thomas, JB, Salju, CC, 1993. Konfigurasi organisasi dan kinerja: perbandingan pendekatan teoritis. Acad. Kelola. J. 36, 1278-1313.

Knight, GA 1997. Keandalan lintas-budaya dan validitas skala Dalam ukuran frm orientasi kewirausahaan. J. Bus. Mengawali 12, 213-225.

Levinthal, D., March, JG, 1981. Sebuah model adaptif atau-ganimtional pencarian. J. Econ. Prilaku. Organ. 2, 307-333.

Lindcll, MK, Whitney, DJ, 2001. Akuntansi untuk metode umum varians dalam desain penelitian cross-sectional. J. Appl. Psikolog. 86 (1), 114-121.

Rendah, MB, MacMillan, LC., 1988. Kewirausahaan: penelitian dan fliture tantangan masa lalu. I. Mengelola. 14, 139 - I 6 1.

Lnmpkin, G., Dess, GG, 1996. Mengklarifikasi kewirausahaan orientasi membangun dan menghubungkan ke kinerja.

Acnd. Kelola. Wahyu 21 (I), 135-172. Maret, JG, 199). Eksplorasi dan eksploitasi dalam pembelajaran organisasi. Organ. Sci. 2, 71-87.

Maret, JG, Simon. I-{., 1963. Organimtions. Vfiley, New York, NY. McGrath, 11.6., 19,99. Jatuh ke depan: nyata pilihan penalaran dan kegagalan kewirausahaan. Aead. Kelola. Wahyu 24 (I), 13-30.

McGrath, RG, 2001. Pembelajaran eksplorasi, kapasitas inovatif, pengawasan manajerial nnd. Acad. Kelola. I. 44, 118-131.

Meyer, AD, Tsui, AS, I-lapisan. CR 1993. (Bnfigurational pendekatan analisis organisasi. Acad. Mengelola. J. 36 (6). 1175-1195.

Miller, D., 1983. The coxrelates kewirausahaan dalam tiga jenis f'n-ms. Kelola. Sci. 29, 770-791.

Miller, D., 19873. Strategi keputusan dan struktur: analisis dan implikasi untuk kinerja. Acad. Kelola. I. jadi (1), 7-32.

Miller, D., 1987b. Berkorelasi struktural dan lingkungan dari strategi bisnis. Strategis Pengelolaan. J. 8, 55-76.

Miller, D., 1988. Berkaitan snategies bisnis Porter terhadap lingkungan dan struktur: analisis dan kinerja implikasi. Acad. Kelola. J. 31 (2), 280-308.

Milier, D., 1990. Konfigurasi Organisasi: kohesi, perubahan, dan prediksi. Hum. Relat. 43 (3), '7 '7 l ~ -789. Miiler, D., 1996. Configtu-negosiasi revisited Strategis Pengelolaan. I. 17, 505-512.

Miller, D., I-'ricscn, P., 1984. 01-ganizatimts - A Quantum View. Prentice-Hall, Englewood Cliflk, NJ. Miller, D., Friesen, PH, 1982. Inovasi dalam konservatif dan eon-epreneurial perusahaan: dua model momentum strategis. Strategis Pengelolaan. J. 3, 1-25.

Miller, D-. S53-Illsifia 3 -. 1996. The berbasis sumber daya View dari perusahaan di dua lingkungan: film di Hollywood studio FIOM 193610 1965. Aea cl. Kelola. J. 39 (3), 519-543.

Miller, D., Toulouse, JM, 1986. Kepribadian executive officer dan strategi oorportate dan struktur dalam melemparkan kecil, Ma nage. Sci. 32 (ll), l389-L4T) 9.

Nanwn, JL, Slevin, DP 1993. Kewirausahaan dan konsep tit: 21 Model dan tes empiris. Strategis Pengelolaan. J. 14, 137-153.

Quinn, RE, Cameron, K., 1983. Siklus hidup Organimtional dan pergeseran kriteria efektivitas: beberapa pendahuluan ev idence. Kelola. Sci. 29, 33-5].

R ° bi95 ° 'i |: LP »Shim. PR-. Wrighlsman. I-.S .. 1991. Kriteria untuk seleksi dan evaluasi skala. In: Robinson. 11 '.

Shaver. RR. Wrightsman, Ls. (Eds.), Tindakan Kepribadian dan Psikologi Sosial Sikap. hlm 1 -16.

Romanelli, E., 1987. Analogi usaha baru dalam industri mikrokomputer. California Kelola. Rev 30. 160-175.

Sclmmpetal ', 1., 1934. Teori Pembangunan lkonomic. Harvard Univ. Press, Cambridge, MA.

Scott, WR, 1992. Organisasi: Rasional, Alam dan Sistem Terbuka. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. Cerdas, DT, Conant, 55., I994. J. "-ntrepreneurial orientasi, kompetensi pemasaran yang khas dan kinerja organisasi. J. Appl. Bus. Res. 10. 28 -38.

Stanworth, J., Crrcy, C. 1993 .. Bolton 20 Years On: Sebuah Tinjauan dan Analisis Usaha Kecil Penelitian di Inggris 1971-1991. Usaha Kecil Research 'Debu, London.

Stevenson, HH, Iarillo, JC, 1990. Sebuah paradigma kewirausahaan: Manajemen Wirausaha. Strategis Pengelolaan. I. 11, 17-27.

Stone, EF, Hollenbeek, JR, 1984. Beberapa isu yang terkait dengan penggunaan regresi dimoderasi. Organ. Bchav. Hum. Lakukan. 34, l9S-2L3. Storey, DJ., 1994. Memahami Sektor Usaha Kecil. Routledge, London.

Tsai, WM [-L, Mach / Iillan, IC. Rendah, MB, I991. Efiects strategi dan lingkungan terhadap keberhasilan usaha perusahaan di pasar industri. J. Bus. Mengawali 6 (1), 9-28.

Tushman. Ml ... Anderson, aku .. 1936. Diskontinuitas teknologi dan lingkungan organisasi. Adm Sci. Q. 31, 439-465.

Venkattaman, N., 1989a. Konsep fit dalam penelitian strategi: menuju korespondensi verbal dan statistik. Acad. Kelola. Rev [4, 423 -444. '

Vcnkatramau, N., l989b. Orientasi strategis perusahaan bisnis: konstruksi, dimensi, dan pengukuran. Kelola. Sci. 14, 942-962.

Wiklund, J., 1998. pertumbuhan perusahaan kecil dan kinerja: kewirausahaan dan seterusnya. Disertasi Doktor. Ifinképing Internasional Bisnis Sekolah, lfinkfiping. Swedia.

Wiklund, 1., L999. Keberlanjutan kewirausahaan hubungan orientasi-perfornrancc. Kewirausahaan Theor. Plant. 24 (1), 37-48.

Winborg, I., Landstrfim, H., 2000. Bootstrap keuangan dalam usaha kecil: memeriksa perilaku akuisisi sumber daya manajer bisnis kecil '. 1. Bus. Ventaning 16, 235-254.

Zacharakis, A., Meyer, GD, 2000. Potensi model keputusan aktuaria: dapat mereka meningkatkan keputusan investasi modal ventura? J. Bus. Mengawali 15 (4), 323 -346.

Zatua, S., 1991. Prediktor dan hasil keuangan kewirausahaan corponte: studi explomtive. J. Bus Mengawali 6, 259-285.

Zahra, S., 1993a. Sebuah model konseptual kewirausahaan sebagai perilaku finn: kritik dan ekstensi. Kewirausahaan Theor. Pmct. 16, 5-21.

Zatna, SA, 19931). Lingkungan, entrepneneutship perusahaan. dan kinerja keuangan: pendekatan taksonomi. J. Bus. Mengawali 8, 319-340.

zahra, S., Covin, 1., 1995. Pengaruh Contnextual pada perusahaan hubungan kewirausahaan-diperoleh kinerja: analisis aiongitudinal. J. Bus. Mengawali 10, 43-58.

Zajac, EJ, Kraatz, M., Bresscr, R., 2000. Pemodelan dinamika fit strategis: pendekatan normatif terhadap perubahan strategis. Strategis Pengelolaan. J. 21, 429-453.

English

-----

Entrepreneurial orientation and small business performance:

a configurational approach

Johan Wik1und“'b'*", Dean Shepherd“ '

“Cemerfor Entreprezzeurshﬁv and Basin as’: Crmrian, Stockholm Schoo! ofﬁconomics,

R0. Box 650}, SE-U3 83 Stockholm. .S'weden

'*Jantapzng rnremazronar Business schooz. Janaopzug, Sweden

“Leeds School of Business, Universig: of Coforado, Boulder; CO, USA

Accepted 7 January 2004

Abstract

The strategy and entrepreneurship literatures suggest that an entrepreneurial orientation (E0)

improves ﬁrm performance, but the empirical results are mixed. In this article, we investigate the E0 of

small businesses and find that a main-elI'ecls—only analysis provides an incomplete picture of

performance. Access to capital and the dynamism of the environment are important to small businesses,

and we ﬁnd that when combined with E0 (a three-way interaction model) the conﬁgurational approach

explains variance in performance over and above a contingency model (two-way interactions} and a

main-effects-only model.

1. Executive summary

- Some studies have found that ﬁrms with a more entrepreneurial orientation (E0) perform

better. Others have failed to ﬁnd this positive relationship- This raises the question of whether

E0 is always an appropriate strategic orientation or if its relationship with performance is

more complex. The notion that the relationship between an E0 and performance is diﬁerent

in orientation (E0)

I investigate the E0 of

" Corresponding author. Center for Entrepreneurship and Business Creation, Stockholm School of Economics, complete of

Po. Box 5591, sons 33 Stockholm, Sweden. Te1.: +46.a—736-93.56. t t 11 b .

E-mat! addr*e:se:.°joha.nwik1und@hhs.se (J. Wiklund), Dcan.Shcpherd@Co1o1ado.edu (D. Shepherd]. 0 Srna uSmeSSes*

1 During the writing of this articic, Johan Wildund was a visiting professor at Brisbane Graduate School of approach

Business, Queensland University of Technology, Brisbane, Australia. Y interactions) and a

doi: 10. I0 1 6/j.jbusvcnt.20(}4.01.fJ01

1. Executive summary

. Some studies have found that ﬁrms with a more entrepreneurial orientation (E0) perform

better. Others have failed to ﬁnd this positive relationship. This raises the question of whether

E0 is always an approptiate strategic orientation or if its relationship with performance is

more complex. The notion that the relationship between an E0 and performance is different

* Corresponding author. Center for Entrepreneurship and Business Creation, Stockholm School of Economics,

P.0. Box 6501, SE-113 83 Stockholm, Sweden. Te1.: +46-8-736-93-56.

E-mar‘! addresses: johan.wik1und@hhs.se (J. Wiklund), Dean.Shepherd@Co1orado.edu (D. Shepherd).

1 During the writing of this article, Johan Wiklund was a visiting professor at Brisbane Graduate School of

Business, Queensland University of Technology, Brisbane, Australia.

doi:10.1016/j.jbusvent.20(}4.0l.001

72 J. Wublund, D. Sheplzcrd./Jou:13atofB:m':zess Venturing 20 (2005) HA9!

for diﬁerent types of businesses is not new; for example, Lwnpldn and Dess (1996) in their

conceptual model suggest that factors internal and external to the ﬁrm may moderate the

relationship between E0 and performance. Empirieally, research has found that the effect of

E0 on performance may be diﬁerent in different types of environments {i.e., external factors).

Research has also found that entrepreneurial strategies require considerable ﬁnancial

resources to be successful.

While previous studies have highlighted the importance of a contingent approach {two-

way interaction), greater insight into performance might be gained through investigating the

orchestrating themes and integrative mechanisms that ensure complementarity among a

ﬁrm’s various aspects. This suggests a conﬁgurations! approach, which involves the

simultaneous and joint consideration of strategy, organizational characteristics, and environ-

mental characteristics.

Using a sample of 413 Swedish ﬁnns and a longitudinal desigi, we ﬁnd that while an E0

positively inﬂuences small business performance, relying solely on this main efﬁcct relation-

ship provides an incomplete understanding of small business performance. A greater under-

standing is gained by the concomitant consideration of E0, access to capital, and

environmental dynamism (three-way interaction). The nature of the conﬁgurations suggests

that businesses that face performance constraints, in terms of a stable environment and limited

access to capital, can be superior performers if they have a high E0. This ﬁnding is consistent

with the saying that “necessity is the mother of invention.” Apparently, a high E0 provides

businesses the ability to ﬁnd andfor discover new opportunities that can diﬁerentiatc them

from other ﬁrms and create a competitive advantage. When the environment is dynamic and

the ﬁrm has considerable access to capital, small business performance apparently might be

improved by a more inwardly focused orientation that better capitalizes on these abundant

opportunities by focusing on efficient exploitation.

The ﬁndings of this article make several contributions to the entrepreneurship literature.

While moderators to the EO—perfonnance relationship have been investigated, access to

capital and environmental dynamism have not previously been investigated together in a

conﬁgurational model of small ﬁrm perfonnance. Further, single indicators have typically

operationalized small ﬁrm performance. We operationalize small business perfonnance as an

index of seven commonly used performance measures pertaining to ﬁnancial performance

and growth. Moreover, most studies of E0 and performance use cross-sectional designs. We

use longitudinal data to empirically test whether an E0 actually leads to better performance.

2. Introduction

A general tendency in today’s busins environment is the shortening of product and

business model life cycles (Hamel, 2000). Consequently, the future proﬁt streams from

existing operations are uncertain and businesses need to constantly seek out new oppor-

tunities. Therefore, they may benefit ﬁ'om adopting an “entrepreneurial strategic orientation”

(BO). This involves a willingness to innovate to rejuvenate market offerings, take risks to try

out new and uncertain products, services, and markets, and be more proactive than

ng 20 (2005) 71-91

Lmpkin and Dess (1996) in their

. to the ﬁnn may moderate the

arch has found that the effect of

lronrnents (i.e., external factors).

require considerable ﬁnancial

of a contingent approach (two-

gained through investigating the

ure complementarity among a

approach, which involves the

:1a1 characteristics, and environ-

esign, We ﬁnd that while an E0

ely on this main effect relation-

: performance. A greater under-

F E0, access to capital, and

: of the conﬁgurations suggests

L stable environment and limited

11 E0. This finding is consistent Apparently, a high E0 provides

ties that can differentiate them

he environment is dynamic and

rformance apparently might be .--..-.-......... ..,.,..........., 181451.19 UV

improved oy a more inwardly tocused orientation that better capitalizes on these abundant

opportunities by focusing on efficient exploitation.

The ﬁndings of this article make several contributions to the entrepreneurship literature.

While moderators to the E0--performance relationship have been investigated, access to

capital and environmental dynamism have not previously been investigated together in a

conﬁgurational model of small ﬁrm performance. Further, single indicators have typically

operationalized small ﬁrm performance. We operationalize small business performance as an

index of seven commonly used performance measures pertaining to ﬁnancial performance

and growth. Moreover, most studies of E0 and performance use cross-sectional designs. We

use longitudinal data to empirically test whether an E0 actually leads to better performance.

2. Introduction

A general tendency in today’s business environment is the shortening of product and

business model life cycles (Hamel, 2000). Consequently, the ﬁxture proﬁt streams ﬁ'om

existing operations are uncertain and businesses need to constantly seek out new oppor-

tunities. Therefore, they may beneﬁt fiom adopting an “entrepreneurial strategic orientation”

(E0). This involves a willingness to innovate to rejuvenate market offerings, take risks to try

out new and uncertain products, services, and markets, and be more proactive than J. Wikiurzd, D. Sh epherd /Jow'na!ofBu.sIr1e.r.1' Pzznmrmg 20 (2005) 71-91 73

competitors toward new marketplace opportunities (Covin and Slevin, 1991). This conceptual

argument put forth by Covin and Slevin (1991) has received empirical support in the

literature. Studies have found that those businesses that adopt a more entrepreneurial strategic

orientation perﬁorm better {e.g., Wildund, 1999; Zahra, 1991; Zahra and Covin, 1995).

However, these ﬁndings are not uncontested. Smart and Conant (1994), for example, were

unable to ﬁnd a signiﬁcant relationship between E0 and performance, and Hart (1 9922) argues

that entrepreneurial-type strategies under certain circumstances may even be associated with

poor perfomtance. Although differences in ﬁndings may be attributed to differences in

research design or methodological idiosyncrasies, such differences apparently reflect the fact

that E0 may sometimes, but not always, contribute to improved performance.

Conceptualizing the relationship between E0 and performance, Lumplcin and Dess (1996)

note the complexity of this relationship, suggesting that the performance implications of B0

are context speciﬁc. That is, the strength of the relationship between EO and performance

depends on the characteristics of the external environment as well as internal organizational

characteristics. Therefore, the relationship between E0 and performance may apparently be

more complex than a simple main-eﬁ"ects—onIy relationship.

The important question, then, is how to best capture ﬂ1e complexity in the E0-perform-

ance telationship. The dominant approach to date has been to use the universal effect

approach, assuming that E0 is universally beneficial, or to rely on contingency models that

capture the two-way interaction between E0 and a characteristic of the external environment

or between E0 and an internal organizational characteristic. For example, BO seems to have a

larger positive effect on performance in hostile than in benign environments (Covin and

Slcvin, 1989; Zahra and Covin, 1995}. Concerning internal characteristics, access to ﬁnancial

capital provides the resource slack necessary to encourage experimentation within the ﬁrm,

allowing it to pursue new opportunities (March and Simon, 1963; Bourgeois, l98l; Zahra,

1991). Conversely, resource constraints may be associated with internal control and attempts

to conserve the limited resources at hand, snﬂing entrepreneurial initiatives. Hence, resources

appear to be relevant for enacting an E0- These examinations have started to generate

knowledge about the situations in which an E0 has a greater or smaller effect on perform-

ance. However, as argued by Lumpkin and Dess (1996), additional insights may be gained by concurrently assessing the joint performance implications of E0 and both these sets of

1). This conceptual

cal support in the

preneurial strategic

Covin, 1995).

, for example, were

Hart (1992) argues be associated with E to differences inntly reflect the factance. in and Dess (1996) implications of B0) and performancernal organizational may apparently be L the E0 —p e1'form1e universal effect gency models that temal environment 30 seems to have a ments (Covin and access to ﬁnancial m within the ﬁrm, Leois, 1981; Zahra, mtrol and attempts:. Hence, resources :tarted to generate eﬁ‘ect on perform am.-e. nowever, as argued by L1Il'I1pK111 ann uess (1990), additional msrgnts may be gained by

concurrently assessing the joint performance implications of E0 and both these sets of

variables (in short, use a conﬁgurational approach). Conﬁgurational models thus represent

alternatives to the universal eﬁ‘ect and contingency models used to date.

The conﬁgurational approach argues that in organizations, certain elements of strategy,

structure, process, and environment tend to cluster together to form conﬁgurations (Meyer et

al., 1993). Thus, in a large sample of ﬁrms, a relatively small number of conﬁgurations will arise, where key variables are aligned. Performance results ﬁ'om both the consistency of structural and strategic factors and the congruence of the structural and strategic factors with contextual factors. This implies that to be maximally effective, organizations must have conﬁgurations that are internally consistent and that fit multiple contextual dimensions (Dotyet al., 1993; Ketchen et al., 1993; Miller, 1990, 1996).The above suggests that a conﬁgurational approach might provide an opportunity to gain a deeper understanding of the link between E0 and ﬁrm performance. Following the J Wddurtd. D. Shepherd /Journal ofﬁusinerr Venturing 20 (2005) 71-9! 75

innovations, beating competitors to the punch” (p. 771). Based on this, several researchers

have agreed that E0 is a combination of the three dimensions: innovativeness, prroactiveness,

and risk taking. Thus, B0 involves a willingness to innovate to rejuvenate market offerings,

take risks to try out new and uncertain products, services, and markets, and be more proactive

than competitors toward new marketplace opportunities (e.g-, Covin and Slevin, 1989, 1990,

1991; Knight, 1997; Miller, 1983; Namen and Slevin, 1993; Wiklund, 1999; Zahra and

Covin, 1995; Zahra, l993a}.2

The innovativeness dimension of E0 reﬂects a tendency to engage in and support new ideas,

novelty, experimentation, and creative processes, thereby departing from established practices

and technologies (Lumpkin and Dess, 1996). A high rate of technological and/or product

market innovation, as implied by the innovativeness dimension, can be used by the ﬁnn to

pursue new opportunities. Proactiveness refers to a posture of anticipating and acting on future

wants and needs in the marketplace, thereby creating a ﬁrst-mover advantage vis-a-vis

competitors (Lumpkin and Dess, 1996). With such a forward-looking perspective, proactive

ﬁrms have the desire to be pioneers, thereby capitalizing on emerging opportunities. Risk taking

is associated with a willingness to commit more resources to projects where the cost offeilure

may be high (Miller and Friesen, 1982}. It also implies committing resources to projects where

the outcomes are unknown. It largely reﬂects that the company is willingto break away ﬁom the

tried-and~true and venture into the unknown.

Concerning the individual dimensions of E0, previous research suggests that each can have a

universal positive inﬂuence on performance. Innovative companies, creating and introducing

new products and technologies, can generate extraordinary economic performance and have even been seen as the engines of economic gowth (Schumpeter, 1934; Brown and Bisenhardt,1998). Proactive companies can create ﬁrst-mover advantage, target premium market segments, charge high prices, and “skim” the market ahead of competitors (Zahra and Covin,1995). They can control the market by dominating distribution channels and establishing brand recognition. The link between risk taking and performance is less obvious. However, there is research to suggest that while tried-and-true strategies may lead to high mean performance, risky strategies leading to perﬁyrmance variation—because some projects fail while others succeed—may be more proﬁtable in the long term (March, 1991; McGrath, 2001).

. A v - --—- "—-U V"-— -..---*----s --- -1 -'-'----"3 -WV‘/'

There is also reason to believe that EO as’ an overarching consnuct can have universal

positive performance implications. A general tendency in today’s business environment is the shortening of product and business model life cycles (Hamel, 2000). Consequently, the ﬁ1lZlJ.l’€ proﬁt sneams ﬁnm existing operations are uncertain and businesses need to constantly seek out new opportunities- An E0 can assist companies in such a process. Several empirical studies find support for EO’s positive impact on performance (of. Wiklund, 1999; Zahra, 3 Arguments have been raised that the dimensions of E0 may, in tact, vary independently (cf. Lllrllpkin and Dess, 1996). However, the aforementioned studies all ﬁnd that empirically, a single construct comprising the three dimensions can be constructed. Thus, we treat it as one joint construct. Further, it appears logical that the three dimensions should be closely related. For instance, a new company that comes up with a radically new product based on a technological innovation typically takes a risk. as thedemand for the new product is unknown. Given that other ﬁrms do not introduce the same new product at the same time, it is also proactive in relation to competitors.several research ers less, proactivenesse market offerings, l he more proactive Elevin, 1989, 1990,, 1999; Zahra and. support new ideas,stablished practices cal and/or product used by the firm to and acting on future advantage vis-a-vissp ective, pro active unities. Risk taking a the cost of failures to projects Where reak away fmm the hat each can have ang and intmducing ferformance and have Wu and Eisenhardt, mium market seg (Zahm and Covin,establishing brand. However, there is nean performance, 3 fail While others

au\.'«uccu—1uay uc ruuuc plU11li:lU1U 111 mt: 10I1g ICIID {B/1al'Cl1, 199 1; 1VlCUI‘alZI1,

There is also reason to believe that E0 as an overarching construct can have universal

positive performance implications. A general tendency in today’s business environment is the

shortening of product and business model life cycles (Hamel, 2000). Consequently, the ﬁiture

proﬁt streams from existing operations are uncertain and businesses need to constantly seek

out new opportunities. An E0 can assist companies in such a process. Several empirical

studies ﬁnd support for EO’s positive impact on performance (of. Wiklund, 1999; Zahra,

2 Arguments have been raised that the dimensions of E0 may, in fact, vary independently (of. Lumpkin and

Des, 1996). However, the aforementioned studies all ﬁnd that empirically, a single construct comprising the three

dimensions can be consuucted. Thus, we treat it as one joint construct. Further, it appears logical that the three

dimensions should be closely related. For instance, a new company that comes up with a radically new product

based on a technological innovation typically takes arisk, as the demand for the new product is unknown. Given that

other firms do not introduce the same new product at the same time, it is also proactive in relation to competitors.

76 J. Wiﬂmrd, D. Shepherd / Journal ofﬁusiness Venturing 20 (2005) 7!-91

1991; Zahra and Covin, 1995), and anecdotal evidence to support the value of entrepreneur-

ship abound (cf. Hamel, 2000). Thus:

H1: E0 has a universal positive etfect on small business performance.

However, this idea of E0 being universally beneﬁcial may be overly simplistic. For

example, an empirical study found that E0 was associated with performance among small

ﬁrms operating in hostile environments but not among those operating in benign environ-

ments (Covin and Slcvin, 1989). Lumpldn and Dcss (1996) suggest that the performance

implications of B0 are context speciﬁc, so that the relationship between E0 and performance

depends on the characteristics of the external environment as well as internal organizational

characteristics. Therefore, increased understanding of the association between E0 and

performance can be achieved through a oonﬁgurational approach (Lumpkin and Dess,

1996; Dess et al., 1997). Empirical research supports the proposiﬁon that the effect of E0

on performance varies across different types of external environments (Covin and Slevin,

1989; Namen and Slevin, 1993; Zahra and Covin, 1995; Zahra, 1993b) and resources internal

to the firm [Brush et al., 2001)- The subsections that follow argue for the value of the

conﬁgurational approach and develop hypotheses concerning interactions of E0, the

enrvironment, and access to resources.

3.2. The conﬁguraiionaf approach to the EO—pe1j"ormcmce relationship

Conﬁguration scholars argue that increased understanding of organizational phenomena,

such as performance, can be better achieved by identifying commonality among distinct,

internally consistent sets of ﬁrms than by seeking to uncover relationships that hold across all organizations (Ketchcn et al., 1993; Miller, 1996). Consequently, a deeper understanding of performance likely resides in uncovering the orchestrating themes and integrative mechanisms that ensure complementarity among a ﬁrn1’s various aspects (Black and BoaL 1994;In]-cpen and Cboudhury. 1995; Miller, l996). The logic of the configurations] approach rests on the premise that ﬁrms that are able to align certain ﬁrm attributes with the characteristics of the -environment outperform other ﬁrms (Ketchen et al., 1993). Those firms that fail to achieve such alignment will eventually be competed out. Thus, a lirnited number of conﬁgurations of ﬁrm and environmental attributes can be used to describe large proportions of high-performing ﬁrms (Miller and Toulouse, 1986; Miller, 1990, 1996). A failure to align these elements, however, will be detrimental to performance; for example, a small ﬁrm with a simple structure is likely to beneﬁt from a niche strategy but not ﬁrom a cost leadership strategy (Miller and Toulouse, 1986). Zajac et al. (2000) note that previous conﬁgurationa] research has tended to emphasize environruent—structure—strategy relationships at the expense of examining how firms can use their strategy to align organizational resources with the opportunities and threats of the environment. This may be a shortcoming because matching internal resources with the environment is a fundamental issue in strategic management (Zajac et al., 2000). Given the emphasis on resources in current strategic management theory, the resource needs for .1. Wiidund, D. Sheplhend / Jouma! ofBuslrIe.9s Kemuﬁng 20 (2005) H-9} 77

implementing an F0 {Covin and Sievin, 1991), and the high prevalence of resource

constraints among small ﬁrms (Storey, 1994), we agree with Zajac et al. (2000) and assess conﬁgurations of B0, environment, and resources.Empirically, conﬁgurations can be represented by the simultaneous interaction of three variables (Baker and Cullen, 19.93; Dess et at. 1997; Miller, 1988). In other words, the conﬁgurations we are interested in can be represented as the interaction of E0 and elements of resources and the environment. Building our argument hierarchically, we ﬁrst partial out two-way interactions and hypothesize how environment and resources, respectively, moderate the E0—performance relationship. We then move on to hypothesize the three-way interaction of these constructs.3.2.}. The interaction ofE0 and the environment Miller (1990) argues that entrepreneurial-type strategies are likely to he more 8UOCBSSfI.11 when addressing customers that put a premium on innovation and unique services. This is consistent with a dynamic enviromnent. Dynamic environments are associated with high unpredictability of customers and competitors and high rates of change in market trends and industry innovation (Dess and Beard, 1984; Miller, 1987a,b). In such dynamic environments where demand constantly shiﬁs, opportunities become abundant and performance should be highest for those ﬁrms that have an orientation for pursuing new opportunities because they have a good fit between their strategic orientation and the environment. In other words, We would expect the alignment of an E0 and a dynamic enviromnent to have positive performance implications. Firms more content with existing operations, however, are less likely to beneﬁt ﬁom a dynamic environment, because market demand might shift away ﬁom the firn1’s products negatively impacting performance. Empirical observations support this notion. Zahra (l993b) found that there was a strong positive relationship between entrepreneurship and performance among firms in dynamic growth environments, whereas these relationships were largely negative among the ﬁrms present in static and impoverished environments. Similarly, Miller (1988) found that innovative strategies in uncertain (unpredictable and dynamic) environments were associated with higher performance. Thus: H2: The relationship between E0 and small business performance is moderated by environmental dynamism. Small business performance increases with E0 but at a faster rate for those in dynamic environments.3.2.2. The interaction of E0 and ﬁnarzciai resources The pursuit of entrepreneurial strategies requires resources. The strategic options open to a ﬁrm are broader, should more resources be available (Romanelli, 1987; Tushman and Anderson, 1986), and E0 is a resource-consuming strategic orientation (Covin and Slevin,I991; Rotnanelli, 1987). Thus, access to more resources facilitates E0. Access to ﬁnancial resources appears to be of particular importance to small ﬁrms. Financial capital is the most generic type of resource and can relatively easily be converted into other types of resources (Dollinger, 1999). Therefore, resource constraints in other areas can to some extent be mitigated by access to ﬁnancial resources. Further, small ﬁrms often face difﬁcultie:

obtaining equity and debt ﬁnancing, putting severe restrictions on their development (Stan

worth and Gregg 1991; Storey, 1994; Winborg and Landstriim, 2000), but small ﬁrm:

involved in innovation and striving for high performance will have “a very great need fo: ﬁnancial resources” {Greene and Brown, 199?, p. 170). This is rcﬂected in the venture capital industry that provides large sinus of money to individual businesses but typically only tr innovative ﬁrms with the potential of achieving extraordinary performance (Zacharakis anc Meyer, 2000). More speciﬁcally, access to ﬁnancial capital should interact with E0 in explaining performance. Financial capital provides ﬁrms the slack to experiment with new strategies and innovative projects that might not be approved in a more resource-constrained environment (Cyert and March, 1963; Levinthal and March, 1981; Cooper et al., 1994). Financial slack fosters a culture of experimentation because it protects ﬁnns from the nncertair outcomes of those projects, facilitating experimentation with new strategies and practice: (Bourgeois, 1931) including product innovation (Zahra, 1991). Thus, ﬁnancial capital should stimulate a ﬁn:n’s innovativeness. Risk taking involves making large and risky resource commitments, investing in untried technologies or bringing new products to the market, in die interest of potentially obtaining high realms my seizing opporruntues in the marketplace {Baird and Thomas, 1985; Lumpl-tin and

Dess, 1996; Miller and Friesen, 1982). Greater access to ﬁnancial. capital can mitigate the chance of risky projects becoming fatal, stimulating risk taking. Proactivcness involves withdrawing resources ﬁom operations and products in mature stages of the life cycle and investing resources in new products and processes (Venkatraman, 1989b). Such a process requires reinvestmcnts and should be considerably easier if the ﬁrm has access no more financial capital. In summary, the successﬁul implementation ofan E0 as a strategic orientation appears to require access to considerable resources (Covin and Slevin, 1991). Thus:

H3: The relationship between B0 and small business performance is moderated by access to ﬁnancial capital. Small business performance increases with E0 but at a faster rate for those that have greater access to ﬁnancial capital 3.2.3. The conﬁgumtion ofE0, resources, and the environment Hypothesis 2 above suggests a moderating role of environment, whereas Hypoﬂaesis 3 addresses the moderating role of resources. However, conﬁgurational research argues that ﬁrms, which are conﬁgured on many constructs, perform better than those that manage to align on two of the constructs. To test the propositions of the oonﬁgurational perspective, we therefore test the interaction of all three constructs. 'There is empirical research to suggest that in addition to the alignment of E0 with resources and environment, respectively, ﬁrms may beneﬁt ﬁom aligning their resources with the environment. The value of dilferent resourc varies across environmental contexts (Miller and Shamsie, 1996). In dynamic and unpredictable environments, the value of physical and technological resources becomes uncertain. Rapid change in customer preferences or competitors’ product innovation may render such resources obsolete (Miller and Shamsie, 1996). Therefore, it may harm performance to commit more resources to long-term investments. Financial resources, however, are liquid and ﬂexible and can rapidly be directed toward new initiatives, should new opportunities arise. Thus, a conﬁguration of E0, access to ﬁnancial resources, and environmental dynamism appears to be associated with higher small ﬁrm performance. Less effective conﬁgurations of B0 are also conceivable. Ar: E0 in a dynamic environment may be detrimental to performance if the small business has only limited access to capital. Abundant opportunities, such as those that arise in a dynamic environment, are likely to be pursued by those ﬁrms with a high E0. However, we know that this entrepreneurial behavior is resource intensive. What are the performance implications of acting entrepreneur rially when the ﬁrm has insuﬁicient access to ﬁnancial capital to effectively explore the viability of an opportunity andfor insuﬁicient access to ﬁnancial capital to eﬁiciently exploit the opportunity? We expect that performance will suffer. Similarly, the conﬁguration of ﬁrms with access to ﬁnancial capital and an E0 toward using those ﬁnancial resources for entrepreneurial endeavors might pursue marginal opportunities when opportunities are not abundant in the environment, such as in stable environments. This would appear to be an unrewanding allocation of time, energy, and ﬁnancial resources that could adversely impact performance. In summary, a conﬁgurational approach argues that small firms can beneﬁt the most ﬁom an E0 when it is active in a dynamic environment and has substantial access to ﬁnancial resources. That is, BO has the strongest positive eﬁ’ect on performance among ﬁrms in dynamic environments with substantial access to ﬁnancial capital and the strongest negative effect on performance among ﬁrms in stable environments with little access to capital. This suggests the following conﬁgurational hypothesis:

H4: (a) Small business performance is explained by conﬁgurations of E0, access to capital, and environmental dynamism. (b) Small business performance is highest among ﬁrms with a high degree of E0, greater access to ﬁnancial capital, and in dynamic environments than for other conﬁgurations. (c) Small business performance is lowest among ﬁrms with a high E0, little access to ﬁnancial capital, and in a stable environment than for other conﬁgurations. 4. Research method

4.1. Sample The sampling ﬁ-ame was taken ﬁ*om the CD-ROM database UC-Select, which, includes all incorporated Swedish companies. We randomly sampled independent ﬁrms from four secto1s—lcnowledge-intensive manufacturing, labor-intensive manufacturing, professional services, and retail. A total of 808 small business managers from the sampling frame were contacted of which 465 ﬁrst responded to a telephone interview and then to a mail questionnaire. Half of the sample had between 10 and 19 employees and half between 20 and 49 employees as stated in their latest annual report. These business sizes correspond to

the European Union deﬁnition of a small business?

Data were collected on the independent and control variables. One year later, these 465 small business managers were again asked to complete a telephone interview, this time concerning only the dependent variable. Eighteen failed to do so, of which 5 had gone out of business, and 34 managing directors had been replaced during the period and were therefore excluded from the analyses. The ﬁnal sample, therefore, consists of 413 small business managers (overall response rate of 51%).

4.2. Variables and measures

4.2.1. Small business performance —In previous studies, growth is used as a proxy for business performance (Brush and Vanderwerf, 1992; Chandler and Hanks, 1993; Fornbrun and Wally, 1989; Tsai et al., 1991). Growth as a measure of performance may be more accurate and accessible than accounting measures of ﬁnancial performance. However, a ﬁrm could, for example, choose to trade-off long-term growth for short-term proﬁtability (Zahra, 1991). We ascribe to the view that performance is multidimensional in nature, and it is therefore advantageous to integrate diﬁerent dimensions of performance in empirical studies. To capture diﬁerent aspects of small business performance, we combined measures of ﬁnancial performance and growth. For ﬁnancial performance, we used self-reported measures of gross margin and of proﬁtability and cash ﬂow relative to competitors. Respondents were asked to state last years’ proﬁts and sales, and gross margin was calculated as the ratio of gross proﬁts to sales. For the other ﬁnancial performance measures, respondents were asked to estimate proﬁts and cash ﬂow compared with competitors on ﬁve-point scales ranging from “much worse than our competitors” to “much better than our competitors.” For growth, we used four indicators. At each of the survey rounds, respondents were asked to state last years’ sales and current number of ﬁill-time equivalents. Sales and employee growth were calculated as the ratio of the change in size between surveys (a 1-year period) and the size at the time of theﬁrst survey. Five-point scales were used for the measures of sales and employee growth relative to competitors, anchored by “much less than our competitors" and ‘fmuch more than our competitors.” The ﬁnancial performance and growth measures were standardized and then combined (the Cronbach’s or for this global performance index is .70}.

4.2.2. Entrepreneurial orientation

Miller's original scale for E0 consisting of eight items was used. These items are of the forced choice type, with pairs of opposite statements. A seven-point scale divides the two statements. To avoid response set contamination, the questions were arranged so that the entrepreneurial and nonentrepreneurial statements appeared on both the right and the left sides. In the present study, the scale reports acceptable reliability (Cronbaclfs at value of .64). ’ According to the European Union deﬁnition, ﬁrms smaller than 10 employees are considered mieroenterprises and those larger than 50 employees are medium enterprises.

4.2. 3. Access to ﬁnancial capital

Financial capital is an important resource (Cooper et al., 1994) and it is not so much the ownership of the ﬁnancial resources that is important but the access to it (Stevenson and Iarillo, 1990). Previous research has argued that to be successﬁil, new opportunities pursued should be in line with the existing resource base of the ﬁrm (Hamel, 2000; Hamel and Piahalad, I990; Wiklund, 1998). Thus, if there are sufficient resources for the development of the small business, then the manager will likely be satisﬁed with his/her access to this important resource; however, if there are insuﬁleient resources for firm development, then the small business manager is likely to be dissatisﬁed with his/her access to ﬁnancial capital. Inthis study, we use a subjective measure of the small business managers level of satisfaction with his/her access to ﬁnancial capital. This measure is original and is measured on a sevenpoint scale with the opposite statements “insufficient and a great impediment for our

development” and “fully satisfactory for the ﬁrm’s development.”

To establish the convergent and discriminant validity of this single-item measure, we followed the recommendations provided by Robinson ct al. (1991). In the same questionnaire, respondents were asked to estimate the average 3-year proﬁts measured on a five-point scale ranging from large losses to large proﬁts. In addition, in a follow-up study conducted 3 years later, respondents were again asked to state their level of satisfaction with access to ﬁnancial capital using the same instrument The correlations between our access to ﬁnancial capital variable and the two measures were .50 and .53, respectively (P-< .001). Because small ﬁrms can have access to other sources of financing than retained earnings and because access to capital may change over time, these measures do not tap the exact same variable, and much higher correlations could not be expected. In addition, common method bias should be small because the items did not appear consecutively in the questionnaire and the format for asking the questions varied (cf. Lindell and Whitney, 2001). Therefore, we argue that these results indicate convergent validity. To ensure discriminant validity, we also coirelated the variable with 10 different variables of strategy and decision making that appeared on the same page of the questionnaire using the same type of opposite-statements seven-point scales. These correlations range ﬁ'om -— .07 to .07 (P>.l), which suggests discriminant validity.

_ ‘ ..m-_ -..,,--... .................... .........,.

4.2.4. Environmental dynamism

Environmental dynamism was operationalized using items from Miller (1987a,b). Mi1ler’s (1987a,b) four items are of the forced choice type, with pairs of opposite statements. A sevenpoint scale divides the two statements. To avoid response set contamination, the questions were armnged so that the dynamic and nondynamic statements appeared on both the right and the left sides. The Cronbacla’s at value of the scale is .69.

4.3. Control variables .

Businesses of different size and age may exhibit diﬁerent organizational and environmental characteristics, which in turn may inﬂuence performance. The same is true for ﬁrms in diﬁerent indusiries. Therefore, these variables were included as controls. To determine the industry, respondenis were asked if the ﬁnn’s main line of business was manufacturing, service, or retailing. Respondents were then asked what year their ﬁrms were founded, which was used to calculate firm age. The respondents were ﬁnally asked how many individuals worked in the ﬁrm at the present time, including working owners and part-timers, and to estimate the corresponding full-time equivalent number of employees. This variable was used to control for ﬁnn size.

4.4. Analysis

I-Iicrarchical linear regression analysis was used to test whether the universal, contingency,or configurations] models best ﬁt the data. The hierarchical approach is appropriate when analyzing rnultiplicativc terms in regression analysis or, more generally, when analyzing highly conelated independent variables (Bago, 1984; Cohen, 1978; Cohen and Cohen, 1983). The validity of the procedure has been shown maﬂrematically (Arnold, 1982; Cohen and Cohen, 1983) as well as in computer simulations (Stone and Hollenbeck, 1984). In each step of the hierarchical analysis, the next higher order of interaction is added (two~way and three-way interactions, respectivelﬁ. and incremental R2 and F tests of statistical signiﬁcance are evaluated. An interaction effect exists if; and only if, the interaction term gives a signiﬁcant contribution over and above the direct effects of the independent variables (Cohen and Cohen, 1983). The magnitude of higher-order regression coeﬁicients (as opposed to statistical signiﬁcance) cannot be evaluated separately from lower-order terms but have to be assessed jointly. Typically, assessment of how signiﬁcant interactions affect the dependent variable is done by ﬁrst entering selected values of the interaction terms into the regression equation and then plotting these values against the resulting values of the dependent variable (Cohen and Cohen, 1983), a practice we adhere to in this article. Such plots show the effect of one selected variable, given different combinations of values for other variables.

5. Results

The means, S.D.s, and correlations of the variables are displayed in Table 1. Overall, the correlations among the independent variables are relatively modest, ranging from — .079 to

.275. However, to ensure that multicollinearity was not an issue, we mean centered the first order variabl and applied multicollinearity diagnosis. Due to space limitations, individual ﬁgures are not reported, but a calculation of the variance inﬂation factor of the ﬁrst-order variables ﬁnds individual ﬁgures below 4.0, which is well below critical values (cf. Hair etal.. 1993).

To test the hypotheses, we ﬁrst added the control variables (results reported in column 2), then the independent variables (main-effects-only model in column 3), then the two-way interaction terms (contingency models in colmnn 4), and ﬁnally the three-way interaction term (conﬁguration model in column 5). The control variables of business size, business age, manufacturing, and service explain 11% of the variation in performance (P<.D1). The next step of the analysis addresses the universal inﬂuence of E0. access to capital, and environmental dynamism on small business performance over and above the base model. These three

The contingency model does not signiﬁcantly increase the amount of explained variance (P>.10), and none of the two-way interactions are statistically signiﬁcant (P210). Thus, neither Hypothesis 2 nor Hypothesis 3 is supported by the data. However, the inclusion of the three-way interaction term, displayed in column 5, signiﬁcantly increase explained variance (AR’=.04, P< .01). This suggests a conﬁguration of E0, environmental dynamism, and access to financial capital, supporting Hypothesis 4a. To determine the nature of an interaction, the main eﬂects and the interaction term must be considered jointly (Cmnbach, 1987; Stone and Hollenbeck, 1984; Cohen and Cohen, 1983, pp. 308-311). For higher-order interactions, all lower-order interactions and main effects must be considered (Aiken and West, 1991). Based on the regression coefficients given by our analysis, we plotted the effect of E0 on performance (considering the three main effects, the two two—way interactions, and the three-way interaction term) for given values of environmental dynamism and access to ﬁnancial capital. Values of dynamism and capital were set at 1 SD. above and below the mean, and we entered a range of values for E0, as suggested by Cohen and Cohen (1983). This gives us a total of four plots, as shown in Fig. 1.

The nature of the interaction indicates that at low levels of E0, ﬁrms with a dynamic environment and considerable access to ﬁnancial capital are relatively high performers. Those in a stable environment with little access to ﬁnancial capital are the worst performers—this does not provide support for Hypothesis 40 where we hypothesized that ﬁrms facing such scarcity of resources would perform even worse when they also had a high E0. All lines slope upward, indicating that regardless of financial and environmental conditions, performance increases with increased E0. This provides additional support for Hypothesis 1 and validates the ﬁndings ﬁom previous research on the universal positive inﬂuence of E0. It is interesting to note, however, that while performance increases with increasing BO for all conﬁgurations, it increases at a faster rate for those in a stable enviromnent and little access to

—- .- ----—---. an u---1m-nu I an/wmu U; DllJ'll!I38S rermmng 20 (2005) 7I—-91 35

ﬁnancial capital than for all other combinations of access no ﬁnancial capital and environ-

mental dynamism. Perfonnance increases with increasing E0 at the slowest rate for those in a

dynamic environment and with high access to capital. These rates of increase diﬂ’er so much

that the highest-performing conﬁguration is high E0, low environmental dynamism, and low

access to ﬁnancial capital. This runs counter to our hypothesized highest-performing

conﬁguration of high E0, high access to capital and high environmental dynamism

(Hypothesis 4b is not supported).

6. Discussion

The ﬁndings of this article suggest that an E0 (i.e., proactiveness, innovativeness, and

risk taking) positively inﬂuences small business performance. Small business performance is also positively inﬂuenced by access to ﬁnancial capital. However, relying on these main effect relationships provides an incomplete understanding of small business performance. A greater understanding can be gained by the concomitant consideration of E0, access to capital, and environmental dynamism. While a contingency approach (two-way interactions) does not provide additional information over and above a main-effects-only model, aconﬁguration of these three factors (threeway interaction) does. For example, an interesting ﬁnding of this article is that when either a main-effects-only or a contingency model is used, the role of environmental dynamism appears insigniﬁcant, which is inconsistent with those that ﬁnd dynamic environments can improve performance (Chandler and Hanks, 19943; Covin and Slevin, 1991; Zahra, 19933). However, it is only when we use a conﬁgurational approach that we find that the relationship between environmental dynamism and small business performance depends on the business’ E0 and its access to ﬁnancial capital.

The results of the ‘present study are consistent with the ﬁnding of Dess et al. (I997) that a conﬁgurations! model was more relevant than contingency models for studying the relationship between entrepreneurial strategy making and performance. The factors conﬁgured with E0 here are diifcrent from previous studies and include constructs that we have argued to be important in explaining small business perfonnance. Speciﬁcally, the results suggest that businesses facing severe constraints in team of limited access to ﬁnance and a stable environment beneﬁt the most ﬂora adopting an B0. In other words, an E0 is not the luxury of firms in high growth industries with abundant ﬁnancial capital; rather, E0 can be used to overcome environmental and resource constraints. In iact, firms in these situations can be superior performers if they have a high E0. At ﬁrst, this ﬁnding is surprising because we hypothesized that the configuration of high E0, high access to capital, and a dynamic environment would be associated with superior small business performance. However, our hypothesis was based on the “traditional” View of conﬁguration and strategic ﬁt (Zajac et al., 2000). The emphasis in this literature has been on isomorphism, i.e., on the notion that ﬁnns in similar environments exhibit similar conﬁgurations (Zajac et al., 2000). Firms that fail to adopt these conﬁgurations will be competed out and eventually disappear (e.g., Meyer et al., 1993; Miller, 1990). Resource~based theory

instead emphasizes ditfereni.-iation and suggests that differences in organizations’ resource endowments explain differences in performance via competitive advantage (e.g., Barney, 1991). Therefore, while our ﬁnding that E0 in combination with minimal ﬁnancial resotmces and a nondynamic environment leads to higher relative perfonnance may be inconsistent with the expectations of the “tr-.rditiona1ist" view, apparently, it instead is consistent with resource»based logic. That is, E0 may, under resource constraints and stable market conditions, provide more of a diﬁerentiation mechanism than it does in situations of resource abundance and market dynamism. So while our ﬁndings are surprising from a traditional view of conﬁgurations and isomorphism among ﬁrms in similar environments, they can be explained from a perspective focusing on ditferenﬁation. Sehumpeter (1934) argues that entrepreneurship is about creating new products, processes, sources of supply, etc., which create disequiﬁbriurn in the market. It is the creation of a disequilibrium that allows these firms to be successful. It appears to be a high performance strategy to shake-up an industry that is in equilibrium (i.e., an industry that has a stable environment and businesses within this industry having only limited access to ﬁnancial capital). E0 provides businesses the ability to ﬁnd and/ordiscover new opportunities that can differentiate them from other ﬁrms and create a competitive advantage. Relevant to our results, Covin et al. (1990) found that E0 had a stronger association with performance in low-tech industries than in high-tech industries. Similar to us, they hold that E0 may provide more of a differentiation mechanism for ﬁrms operating under less favorable conditions. While an orientation is different from an organizational culture, Burt et al.’s (1994) ﬁnding that a strong culture is important in tough environments but less so in attractive environments provides some support for our possible explanation offered above.

What about businesses facing disequilibrium? When the environment is dynamic and investors want to supply capital, apparently, opportunities and resources abound. Under such conditions, we speculate that the ability to ﬁnd and/or discover new opportunities may be of little help- Rather than having an orientation of innovation, risk taking, and proactiveness (a high E0), small business performance might be improved by a more inwardly focused orientation that better capitalizes on these abundant opportunities by focusing on efﬁcient exploitation. The development of e-commerce may serve as an illustration. During the recent shakeout in e-commerce, development of efﬁeient logistics systems appeared to be more important than development of new innovative products and services or involvement in new risky projects.

6.]. Implications for research and management

This study’s ﬁnding of support for a conﬁgurational approach to small business performance suggests that scholars may need to pay greater attention to both joint and interdependent eﬁfects of performance predictors rather than a reliance solely on main effects or two-way interactions. We have statistically analyzed three-way interactions to gain a deeper understanding of this conﬁgurational approach, but maybe it would be useful to go beyond three- way interactions and “[B]egin to identify some central themes that orchestrate the alignment among a great many variables” (Miller, 1996, p. 505). Several alternative methods to study

multivariate conﬁgurations have been suggested, such as cluster analysis of key variables (cf. Miller and Friesen, 1984).

Our empirical results of the effect of conﬁgurations of E0, access to capital, and environmental dynamism on performance run counter to what was hypothesized. While we expected E0 to have the strongest effect on performance in dynamic environments with substantial access to ﬁnancial capital, the effect was strongest in stable environments with less access to capital. This reinforces the notion of B0 being a diﬁerentiator. Conﬁguration scholars have noted that certain alignments among variables are more common (c.g., Meyeret al., I993; Miller, 1990; 1996, Miller and Friesen, 1984), but it may be that certain deviations ﬁ'om such patterns have positive perfonnanoe implications.

There may be a question of whether our ﬁndings are speciﬁc to Sweden (or perhaps the Scandinavian countri) or if they are more universal. E0 is one of the few entrepreneurship constructs that has been applied across several countries. We have argued that inconsistencies in ﬁndings concerning the association between E0 and perfonnance may be due to incomplete consideration of the inﬂuence of conﬁgurations of E0. internal resources, and the external environment and have found empirical support for this argument. However, it cannot be totally ruled out that diﬂerences in ﬁndings may, in part, be attributed to differences in business cultures. Some cultural diiferences in the perception of the E0 scale have been noted (cf. Knight, 1997). Further research in other business cultures is needed to determine generalimbility.

We would like to emphasize two implications for managers. The first is that although the effect of E0 varies across ﬁrms in different environments and depending on their access to ﬁnancial capital, there is a general positive eﬁect of E0 across the contexts we have investigated. In other words, based on this study’s ﬁndings and previous research, it appears relatively safe to say that E0 generally contributes to improved performance. Second, E0 can be used as a mechanism to overcome constraints imposed by limited access to ﬁnancial capital and an environment where new opportunities rarely appear. It is under these conditions that managers really can beneﬁt ﬁorn being innovative and proactive and ﬁ-om pursuing risky new initiatives, thus diﬁ'erent:iating their ﬁrm ﬁom competitors.

6.2. Limitations

This study, as all studies, has limitations. One limitation is a survivor bias (McGrath, 1999). Six ﬁrms in the sample had gone out of business before the ﬁrst survey, and another ﬁve went out of business during the year between the initial survey and the follow-up. Many more had failed, of course, before the sampling frame was constructed. Therefore, we can only generalize our ﬁndings to surviving small businesses. It seems possible that the risk taking implied by E0 also could lead to higher chances of failure. Due to high failure rates among new and small ﬁlms, ﬁxture research needs to address Whether those characteristics that lead to higher performance among surviving businesses are also associated with a higher risk of failure.

‘ In the hierarchical regression analyses, adjusted explained variance reaches between 29% and 35% of the total variation in performance. This is an encouraging result, especially considering that the independent variables were collected only 1 year prior to the outcome variables. If longer time periods are used between the data collection for predicators and that for the outcome variables, then orientation diiferenoes between ﬁrms will likely be magniﬁed increasing the model‘s explanatory ability. Previous research supports this view. Zahra (1991) and Wiklund (1999) found that the association between E0 and performance was stronger with a 2-year lag between collection of E0 and performance data than with a 1-year leg. The measurement of “access to ﬁnancial capital” should also be strengthened by a multi-item operationalization and items that are not dependent on self-reports. However; this being said, we should note that the validation analyses we perfonned seemed to indicate that the ‘construct was, in fact, valid.

7. Conclusions

Small businesses are important to most economies; therefore, investigation of their performance is a worthwhile scholarly endeavor. Consistent with previous research, we ﬁnd that E0 affects small business performance. The ﬁndings of this article show that relying solely on the main-eﬂ‘ects~only relationships, however, provides an incomplete picture of small business perlbrnnance. A more complete understanding arises from using a conﬁgurational approach: the appropriate alignment of an E0, access to capital, and environmental dynamism. More research needs to be conducted into conﬁgurational models, especially those that involve E0.

B. Uncited references

Brown, 1996

Dess et a1., 1999

Daugherty, 1990

Grant, 1991

Low and MacMillan, 1988

Quinn and Cameron, 1983

Scott, 1992

Acknowledgements ‘ This research was made possible through generous grants by Knnt and Alice Wa1lenberg’s Foundation, Jan Wa!lander’s Foundation, Ruben Rausing’s Foundation and Swedish Foundation for International Cooperation in Research and Higher Education. An earlier version of the article received the Paper of Distinction Award at the 1998 Babson College!

Kauffman Foundation Entrepreneurship Research Conference and appeared in Frontiers in

Eno-epreneurshgn Research (1998). We would like to thank Benson Honig for his valuable

comments on an earlier draft of this article.

References

Aiken, 1.3., West, S.G., 1991. Multiple Regression: Testing and Interpreting Interactions Sage Publications, Newbury Park, CA. Arnold, I-I.J., 1982. Moderator variables: a clariﬁcation of conceptual analytic and psychometric issues. Organ. Behav. Hum. Perform. 29, 143-174. Bagozzi, RR, 1984. Expectancy-value attlbrde models: an analysis of critical measurement issues. Int. J. Res. Mark. 1, 295-310. Baird, I.S., Thomas. H., 1985. Toward :1 contingency model of strategic risk taking. Acad. Manage. Rev. 10,230—243. Baker, D.D., Cullen, 1.13., 1993. Administmtivc reorganization and conﬁgurational context: the contingent effects of age, size, and change in size. Acad. Manage. J. 36 (6), 125] -1277.Barney, 1., 1991. Finn resources and sustained competitive advantage. J. Manage. 1'7 (1), 99-120. Black, I.A., Boa], l(..B.. 1994. Strategic resources: traits, conﬁgurations and paths to sustainable competitive advantage. Strategic Manage. I. 15, 131-148. Bourgeois, L.J., 1981. On the measurement of organimtional slack. And. Manage. Rev. 6, 29-39. Brown, T., 1996. Resource orienlalion, entrepreneurial orientation and growth: how the perception of resource availability affects small ﬁrm growth. Unpublished doctoral dissertation. Rutgers University, Newark, NJ. Brown, S.L., Eisenhardt. K.M., 1998. Competing on the Edge. Harvard Business School Press, Boston, MA. Brush. C.G., Vanderwcrf, P.A., 1992. A comparison of methods and sources for obtaining estimates of new venture performance. J. Bus. Venturing 7 (2), 157-170.Brush. C.G., Greene, P.G., Hart, M.M., 2001. From initial idea to unique advantage: the entrepreneurial challenge of constructing a resource base. Acad. Manage. Exec. 15 (1), 64-78.Burt. R.S., Gnbhay, S.M., Holt G., Moran, P., 1994. Contingent organization as a network Iheory-. the cultureperformance contingency function. Actn SocioL‘ 37 (4), 345-370. Chandler, G.N., Hanks, SH, 1993. Measuring the performance of emerging businesses: avalidation study. J. Bus. Venturing 8, 391--408. Chandler, G.N., Hanks, S.I-I., 1994. Founder competence, lite environment, and venttne performance. Entrepreneurship Theor. Pract. 18(3), 77—89. Cohen, J., 1978. Partial products are interactions; partial powers are curve components. Psychol. Bull. 70, 259-267. Cohen. 1., Cohen, R, 1983. Applied Multiple Regression/Correlation Analysis for the Behavioral Sciences, 2nd ed. Lawrence Erlbaum Associates. Hillsdale, NJ. Cooper, A.C., Gimeno-Cmscon, F.J., Who, CM, 1994. Initial human and ﬁnancial capital as predictors of new venture performance. 1. Bus. Venturing 9 (S), 371-395. Covin. J.G.. Slevin, D.P., 1989. Strategic management of small ﬁrms in hostile and benign environments. Strategic Manage. J. 10 (January). 75-87. Covin. J.G., Slevin, D.P., 1990. New venture strategic posture, structure, and performance: an industry Iiﬁ cycle analysis. J. Bus. Venturing 5, 123- 135. Covin, I.G., Slevin, D.P., 1991. A conceptual model of emrepreneurship as ﬁrm behavior. Entrepreneurship Thcor. Pract. , (rm), 7-25. ~ Covin, I.G., Slcvin, D.P., Covin, T.J., 1990. Content and performance of growth-seeking small ﬁrms in high- and low technology industries. J. Bus. Vennuring S, 391-4I2. Cronhaeh, L.J., 1987. Statistical tests ﬁor moderator variables: ﬂaws in analysis recently proposed. Psyehol. Bull. 102. 414-417.

Cyert, R.M., March, J.G., 1963. A Behavioral Theory'of the Firm. Englewood Cliﬁs, New Jersey. Dess, G.G.. Beard, D.W., 1984. Dimensions of organintional task environments. Adm. Sci. Q. 29, 52-73.

Dess, G.G., Lurnpkin, G.’l‘., Covin, I.G., 1997. Entrepreneurial strategy making and ﬁrm performance: tests of contingency and conﬁgurational models. Strategic Manage. J. 18 (9), 677-695.

Dess, G.G., Lumplcin, G.T., McGee, J.]?., 1999. Linking corporate entrepreneurship to strategy. structure, and ' process: suggested research directions. Entrepreneurship Theor. Pratt. 23 (3), 85-102.

Dollinger, M.J., 1999. Entrepreneurship: Strategies and Resotnces. Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.

Dougherty, D.. 1990. Understanding new markets for new products. Strategic Manage. J. 11, 59-78. Fombrun, C.J., Wally, S., 1989. Structuring small fn-ms for rapid growth. J. Bus. Venturing 4, 107- 122.

Grant, R.M., 1991. The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation. Caliﬁ Manage. Rev. 33 (3), 114-135.

Greene, P., Brown, T., 1997. Resource needs and the dynamic capitalism typology. J. Bus. Venturing I2, I61 -1 73. Hair, J.F., Anderson, R.E., Tathum, R.L., Black, W.C., I998. Multivariate Data Analysis With Readings. Mao-

millan, New York. Hamel, G., 2000. Leading the Revolution. Harvard Univ. Press, Cambridge, MA.

Hamel, G., Prahalnd, GK, 1990. The core competence of the corporation. Harv. Bus. Rev. (Mny—Jnne), 75-84.

Harold Doty, D., Glick, W1-L, Huber, G.P., 1993. Fit, equiﬁnality, and organizational effectiveness: at test of two eonﬁgurational theories. Aead. Manage. I. 36 (6), 1196-1250. Hart, S1... 1992. An integrative ﬁarnework for strategy-melting processes. Acad. Manage. Rev. 17 (2), 327 -351.

Inlcpen, A., Choudhury, N., 1995. The seeking of a strategy when it is not: towards a theory of strategy absence. Strategic Manage. J. 16, 313-323.

Ketchcn, DJ.J., Thomas, J.B., Snow, C.C., 1993. Organizational conﬁgurations and performance: a comparison of theoretical approaches. Acad. Manage. J. 36, 1278-1313.

Knight, G.A., 1997. Cross-cultural reliability and validity of a scale In measure frm entrepreneurial orientation. J. Bus. Venturing 12, 213-225.

Levinthal, D., March, J.G., 1981. A model of adaptive or-ganimtional search. J. Econ. Behav. Organ. 2, 307-333.

Lindcll, M.K., Whitney, D.J., 2001. Accounting for common method variance in cross-sectional research designs. J. Appl. Psychol. 86 (1), 114-121.

Low, M.B., MacMillan, LC., 1988. Entrepreneurship: past research and ﬂiture challenges. I. Manage. 14, 139- I 6 1.

Lnmpkin, G., Dess, G.G., 1996. Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance.

Acnd. Manage. Rev. 21 (I), 135-172. March, J.G., 199). Exploration and exploitation in organizational learning. Organ. Sci. 2, 71-87.

March, J.G., Simon. I-{., 1963. Organimtions. Vﬁley, New York, NY. McGrath, 11.6., 19.99. Falling forward: real options reasoning and entrepreneurial failure. Aead. Manage. Rev. 24 (I), 13-30.

McGrath, R.G., 2001. Exploratory learning, innovative capacity, nnd managerial oversight. Acad. Manage. I. 44, 118-131.

Meyer, A.D., Tsui, A.S., I-linings. C.R., 1993. (bnﬁgurational approaches to organizational analysis. Acad. Manage. J. 36 (6). 1175-1195.

Miller, D., 1983. The coxrelates of entrepreneurship in three types of f'n-ms. Manage. Sci. 29, 770-791.

Miller, D., 19873. Strategy making and structure: analysis and implication for performance. Acad. Manage. I. so (1), 7-32.

Miller, D., 1987b. The structural and environmental correlates of business strategy. Strategic Manage. J. 8, 55-76.

Miller, D., 1988. Relating Porter's business snategies to environment and structure: analysis and performance implications. Acad. Manage. J. 31 (2), 280-308.

Milier, D., 1990. Organizational conﬁgurations: cohesion, change, and prediction. Hum. Relat. 43 (3), ’7’7l~—789. Miiler, D., 1996. Conﬁgtu-ations revisited Strategic Manage. I. 17, 505-512.

Miller, D., I-‘ricscn, P., 1984. 01-ganizatimts-—A Quantum View. Prentice-Hall, Englewood Cliflk, NJ. Miller, D., Friesen, P.H., 1982. Innovation in conservative and eon-epreneurial ﬁrms: two models of strategic momentum. Strategic Manage. J. 3, 1-25.

Miller, D-. S53-Illsiﬁa 3-. 1996. The resource-based View of the firm in two environments: the Hollywood ﬁlm studios ﬁom 193610 1965. Aeacl. Manage. J. 39 (3), 519-543.

Miller, D., Toulouse, J.M., 1986. Chief executive personality and oorportate strategy and structure in small ﬂung, Manage. Sci. 32 (ll), l389—l4t)9.

Nanwn, J.L., Slevin, D.P., 1993. Entrepreneurship and the concept of tit: 21 model and empirical tests. Strategic Manage. J. 14, 137-153.

Quinn, R.E., Cameron, K., 1983. Organimtional life cycles and shifting criteria of effectiveness: some preliminary evidence. Manage. Sci. 29, 33-5].

R°bi95°'i|: LP» Shim. P-R-. Wrighlsman. I-.S.. 1991. Criteria for scale selection and evaluation. In: Robinson. 11’.

Shaver. RR. Wrightsman, Ls. (Eds.), Measures of Personality and Social Psychological Attitudes. pp. 1 -16.

Romanelli, E., 1987. New venture analogies in the microcomputer industry. Calif. Manage. Rev. 30. 160-175.

Sclmmpetal‘, 1., 1934. The Theory of lkonomic Development. Harvard Univ. Press, Cambridge, MA.

Scott, W.R., 1992. Organizations: Rational, Natural and Open Systems. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. Smart, D.T., Conant, 55., I994. J.“-ntrepreneurial orientation, distinctive marketing competencies and organiza- tional performance. J. Appl. Bus. Res. 10. 28 -38.

Stanworth, J., Crrcy, C., 1993.. Bolton 20 Years On: A Review and Analysis of Small Business Research in Britain 1971-91. Small Business Research ‘Dust, London.

Stevenson, H.H., Iarillo, J.C., 1990. A paradigm of entrepreneurship: Entrepreneurial Management. Strategic Manage. I. 11, 17-27.

Stone, E.F., Hollenbeek, J.R., 1984. Some issues associated with the use of moderated regression. Organ. Bchav. Hum. Perform. 34, l9S—2l3. Storey, DJ., 1994. Understanding the Small Business Sector. Routledge, London.

Tsai, W.M.[-L, Mach/Iillan, I.C.. Low, M.B., I991. Eﬁects of strategy and environment on corporate venture success in industrial markets. J. Bus. Venturing 6 (1), 9-28.

Tushman. Ml... Anderson, I'.. 1936. Technological discontinuities and organizational environments. Adm. Sci. Q. 31, 439-465.

Venkattaman, N., 1989a. The concept of ﬁt in strategy research: toward verbal and statistical correspondence. Acad. Manage. Rev. [4, 423 -444. ‘

Vcnkatramau, N., l989b. Strategic orientation of business enterprises: the construct, dimensionality, and measurement. Manage. Sci. 14, 942-962.

Wiklund, J., 1998. small firm growth and performance: entrepreneurship and beyond. Doctoral dissertation. Iﬁnképing International Business School, lﬁnkﬁping. Sweden.

Wiklund, 1., I999. The sustainability of the entrepreneurial orientation-perfornrancc relationship. Entrepreneurship Theor. Plant. 24 (1), 37-48.

Winborg, I., Landstrﬁm, H., 2000. Financial bootstrapping in small businesses: examining small business managers’ resource acquisition behaviors. 1. Bus. Ventaning 16, 235-254.

Zacharakis, A., Meyer, G.D., 2000. The potential of actuarial decision models: can they improve the venture capital investment decision? J. Bus. Venturing 15 (4), 323 -346.

Zatua, S., 1991. Predictors and ﬁnancial outcomes of corponte entrepreneurship: an explomtive study. J. Bus Venturing 6, 259-285.

Zahra, S., 1993a. A conceptual model of entrepreneurship as ﬁnn behavior: a critique and extension. Entrepreneurship Theor. Pmct. 16, 5-21.

Zatna, S.A., 19931). Environment, corporate entrepneneutship. and ﬁnancial performance: a taxonomic approach. J. Bus. Venturing 8, 319-340.

zahra, S., Covin, 1., 1995. Contnextual inﬂuence on the corporate entrepreneurship-perfonnance relationship: aiongitudinal analysis. J. Bus. Venturing 10, 43-58.

Zajac, E.J., Kraatz, M., Bresscr, R., 2000. Modeling the dynamics of strategic ﬁt: a normative approach to strategic change. Strategic Manage. J. 21, 429-453.

___.__L,___ ,_._ _,____ ____ _ _ . . . ,, ,. .- . . . .. .

Budak

06/02/14

Jurnal 5 Indo & English

Versi terjemahan dari 5.doc

C.box

Tetangga Sebelah

Budak Lalaki Sajati