Jurnal Indo 6 & English

Versi terjemahan Bahasa

Market: and hierarchies.

Sumber tegas dan berkelanjutan

Keunggulan Kompetitif

Jay Barney Rm: A & M Uni:-er,-i: _v

              Memahami sumber udvanlage kompetitif yang berkelanjutan telah menjadi area utama penelitian dalam manajemen strategis. Membangun ! 'Asumsi bahwa sumber daya strategis yang dia erogeneousi_v distrib uted acroxsfirms dan dtferences ini stabil dari waktu ke waktu, artikel ini memeriksa: hubungan antara sumber daya perusahaan dan berkelanjutan keunggulan kompetitif. Empat imlicators empiris potensi perusahaan., Sumber daya untuk menghasilkan berkelanjutan conipeririniz adv / Amage-vaiue. langka-rless. irriilabilil), dan subslitutability-dibahas. 77 :: model adalah anaiyziug appliedby potensi beberapa sumber daya perusahaan untuk menghasilkan keuntungan couzpetitive berkelanjutan. Artikel ini diakhiri dengan memeriksa impzication: afrhisfln modus resource n! : 2) 'susraimd ad kompetitif vdnragcfor di-"tar-bms: '2 zes.s di: c1'ph': zc.c.

              Memahami sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan untuk perusahaan memiliki be- datang area utama penelitian dalam bidang manajemen strategis (Porter, 1985; Rumelt, 1984). Karena L96 [} 's, sebuah kerangka kerja tunggal telah digunakan untuk Struktur banyak penelitian ini (Andrews. I 971:. Ansoff 1965 '1-Iofer & Schendel, 197 3) kerangka ini. diringkas dalam Gambar One, menunjukkan bahwa perusahaan memperoleh dipertahankan keunggulan kompetitif dengan menerapkan strategi yang mengeksploitasi mereka inter- kekuatan nal, melalui menanggapi peluang lingkungan. sementara netralizing ancaman eksternal dan menghindari kelemahan internal. Kebanyakan penelitian tentang sumber-sumber

dari berkelanjutan keunggulan kompetitif telah difokuskan baik pada mengisolasi opp sebuah rn cemara atau- tunities dan ancaman (Porter, 1980, 1985). menggambarkan kekuatan dan kelemahan (Hofer & Schertdel, 3978; Penrose 1958;.. Stincheombe 1965}, atau menganalisa bagaimana ini cocok untuk memilih ies strateg. Meskipun kedua analisis internal kekuatan dan kelemahan organisasi Diskusi dengan anggota Strategis Niariagemcnt Group di Texas A & M Universitas, termasuk Mike Hirt, Tbrn 11111:, Bob Hosltisson Barry. Bay dosa mendapatkan. ntt-d Abby Mewiliiams. telah membantu Ful dalam pengembangan ide-ide ini. Dasar-dasar argumen yang presertled dan dibahas pada detik aunuat Konferensi WI-tar-ton pada Model Pilihan Strategis. Diskusi dengan Raphael ftrnit, Birger Wernerfelt. Michael Porter, David Teeoe. Dick Rumell. Margie Petroff. Con nte Itelfat, Sid Musim Dingin. dan Garth Snloruzr memiliki signifikan irnpaeton ide-ide yang dikembangkan di sini. Aku terutama ingin mengucapkan terima kasih kepada Cynthia Montgomery untuk meyakinkan tneto writethisarticlr.

              Addressallcorn esponnenneto Jay E. Barney. Departm:. Ntofl ~ ianugement 'll: XAS A & M Universltgt College Station, TX 77843. Copyright |. 99l oleh Manajemen Southern Assoclation 01.319-20.633 ') I {$ 2,00 Gambar One

. Hubungan antara singa tradisi! "Stteng.t | ts-wealtnes st: s-oposisi rtunitie s tltre: tts" an: tiysis, re. basis sumber d modcl.t1nd model o | 'industri attt' .. analisis eksternal tctivencss.and peluang dan ancaman telah menerima beberapa perhatian inthe literatur, karya terbaru cenderung untuk fokus terutama pada analisis itu peluang dan ancaman perusahaan dalam lingkungan kompetitif ( Lamb, 1984] Sebagai exempli-fied oleh penelitian oleh Porter dan rekan-rekannya (Caves & Porter, I977, Porter, 1980,1985).. pekerjaan ini telah berusaha untuk menggambarkan kondisi lingkungan yang mendukung tingkat tinggi offirm kinerja Porter (1980) " kekuatan hidup model, "misalnya, menggambarkan atribut dari sebuah industri yang menarik dan dengan demikian menunjukkan bahwa peluang akan lebih besar, dan ancaman kurang, dalam jenis-jenis industri.

            Untuk membantu memfokuskan analisis dampak lingkungan sebuah firrn pada t nya: ompet- Positive, banyak dari jenis penelitian strategis telah menempatkan sedikit penekanan pada dampak dari perusahaan istimewa atribut pada t'irm ini posisi kompetitif [P'ortcr, I990}. implici tly, pekerjaan ini telah mengadopsi dua asumsi penyederhanaan. Pertama, ini model lingkungan keunggulan kompetitif telah mengasumsikan bahwa perusahaan dalamindustri {atau perusahaan dalam kelompok strategis) adalah identik dalam hal strategi- sumber daya gically relevan mereka mengontrol dan strategiesthey mengejar (Potter. 198 I; Rumelt, 1984: Scherer. 1930}. Kedua. Model ini mengasumsikan bahwa sumber daya harus heterogenitas berkembang dalam suatu industri atau kelompok {mungkin melalui entri baru). bahwa

heterogenitas ini akan sangat singkat tinggal karena sumber daya yang perusahaan gunakan untuk menerapkan strategi mereka sangat mobile (yaitu, mereka dapat dibeli dan dijual di Pasar Factor) (Barney. 1986a: Hirshleifer 19801 'Ada sedikit keraguan bahwa dua asumsi ini telah sangat bermanfaat dalam menjelaskan pemahaman kita tentang dampak lingkungan suatu perusahaan pada kinerja Namun:.. Sumber daya ~ pandangan berbasis keunggulan kompetitif, karena mengkaji 'I'I'o: -., nxample bulu Power I, I 9801 suggc 51 :: II: di perusahaan harus menganalisis com petili lingkungan vc mereka pilih.

            jumlah mereka Icgics, dan Ihcn memperoleh r: sou rm; nzcdeu tn strategi uhetir impu-.mcnI. Perusahaan diasumsikan memiliki III: sumber daya yang sama Io menerapkan strategi ini atau memiliki Ihc akses yang sama untuk rcsou ini mes. Lebih rcccutly. Pornc r (I985} memiliki inlroducetl sebuah fijrdiscucsing bahasa yang mungkin atantributes imcrna lotganimtion yang mungkin aftiecl keunggulan kompetitif. Hubungan belt-wen ini "value chain" logika dan sumber daya berdasarkan pandangan perusahaan IHE adalah memeriksa-.l di bawah ini.

MANAJEMEN JOURNAI.0F ', VOL. Aku?, NO. I. I99!

PERUSAHAAN nusouncus It)!

'Hubungan antara karakteristik internal perusahaan dan kinerja, jelas bisa-tidak membangun asumsi-asumsi yang sama. Asumsi ini secara efektif menghilangkan

perusahaan heterogenitas sumber daya dan immobili ty mungkin sumber kompetitif ad- pandang (Pcnrose, 1958; Rumelt, I934, Wernerfelt, 1984, 1989). Sumber daya yang lihat hascd dari perusahaan pengganti dua asumsi alternatif dalam menganalisis sumber keunggulan kompetitif. Pertama, model ini mengasumsikan bahwa Perusahaan dalam sebuah industri (Atau kelompok) mungkin heterogen sehubungan dengan sumber daya strategis mereka control. Kedua, model ini mengasumsikan bahwa sumber daya ini mungkin tidak sempurna ponsel seluruh perusahaan, dan dengan demikian heterogenitas bisa tahan lama. Sumber daya berbasis modaldari perusahaan mengkaji implikasi dari th ese dua asumsi untuk analysis sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan Artikel ini dimulai dengan mendefinisikan beberapa istilah kunci, dan kemudian memeriksa peran istimewa, sumber bergerak perusahaan dalam menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Selanjutnya, kerangka kerja untuk mengevaluasi apakah atau tidak sumber tertentu perusahaan: dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif ofsustained dikembangkan. Sebagai contoh bagaimana kerangka kerja ini bisa diterapkan, digunakan dalam analisis kompetitif implikasi dari beberapa sumber daya yang lain telah menyarankan m ight menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Artikel ini diakhiri dengan menggambarkan hubungan »- kapal antara model berbasis sumber daya keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan disiplin bisnis lainnya.

Mendefinisikan Konsep Kunci

            Untuk menghindari kemungkinan confusi pada, tiga konsep yang penting bagi perspektif maju dalam artikel ini didefinisikan dalam bagian ini. Konsep-konsep ini adalah perusahaan re- sumber. keunggulan kompetitif, dan s ustained keunggulan kompetitif.

Sumber Daya Perusahaan

            Dalam ic1e seni ini, resmm perusahaan:-es inclu de semua aset. kemampuan, organisasi processes, atribut lirm, informasi, pengetahuan, dll dikontrol oleh Kantor yang mampu perusahaan untuk memahami dan menerapkan strategi yang meningkatkan  definesi dan efektivitas (Daft, 1983). Dalam bahasa analisis strategis tradisional. sumber daya perusahaan adalah kekuatan bahwa perusahaan dapat digunakan untuk memahami dan menerapkan mereka strategi (Learned, Christensen, Andrews & Gutli, I969:. Porter, 1981).

            Berbagai penulis telah menghasilkan daftar atribut perusahaan yang dapat memungkinkan perusahaan untuk memahami dan menerapkan nilai-menciptakan strategi (I-IITT 8: Irlandia, 1986; Thompson & Strickland, 1987). Untuk tujuan diskusi ini, ini banyak sumber daya yang mungkin perusahaan dapat dengan mudah diklasifikasikan menjadi tiga kategori: Phys- sumber ical modal (williamso n, I975), sumber daya manusia modal (Becker, 1964), dan sumber daya organisasi modal ('lbmer, 1987]. sumberdaya fisik modal- clude teknologi fisik yang digunakan dalam suatu perusahaan, sebuah firrn ': plant -3 dan peralatan, geo-nya Lokasi grafis, dan akses ke bahan baku. Sumber daya modal manusia termasuk pelatihan, pengalaman, penghakiman. intelijen. hubungan, dan wawasan dari in- individual manajer dan pekerja di suatu perusahaan. Resourcesinclude modal organisasi struktur perusahaan resmi pelaporan, f ormal dan perencanaan resmi, pengendalian, dan mengkoordinasikan sistem, serta hubungan informal di antara kelompok-kelompok dalam perusahaan dan bctviccn sebuah perusahaan dan orang-orang di lingkungannya.

. JOURNALOF In / tw ~ OE: v1eN1: Vol. 1?. No 1. I991

102 JAY Barnby

            Tentu saja, tidak semua aspek: 1 perusahaan modal fisik, modal manusia, dan orga- modal nizational yang strategis sumber daya yang relevan. Beberapa di antaranya artri perusahaan ~ butes dapat mencegah perusahaan dari hamil od 'dan menerapkan strategi yang berharga (Barney, 1986b]. Lain dapat menyebabkan perusahaan untuk memahami dan menerapkan strategi yang mengurangi efektivitas dan effisiensi. Yang lain mungkin tidak berdampak pada proses menyusun strategi firrn itu. Namun, atribut-atribut dari suatu perusahaan fisik, manusia. dan modal organisasi eafirm thatdoenabl untuk memahami dan melaksanakan strategi yang imp rovc efisiensi dan efektivitas, untuk pu rposes ini dis- cus Sion. sumber daya perusahaan (Wernerfelt, 1984). Tujuan artikel ini adalah untuk s pecify kondisi di mana seperti rces rcsou perusahaan dapat menjadi mo sou dari sustai NCD com-

kompetitif keuntungan bagi perusahaan. Campedrive Keuntungan dan Su svairwd Bersaing 'Jika vs Keuntungan dalam artikel ini, 3. perusahaan dikatakan memiliki keunggulan cornpetizfve ketika menerapkan nilai menciptakan strategi tidak secara bersamaan dilaksanakan oleh saat ini atau potensial pesaing -. 'Suatu perusahaan dikatakan memiliki su.s' I'ai'ned keunggulan kompetitif w hen itu menerapkan nilai menciptakan strategi tidak secara bersamaan sedang dilaksanakan oleh pesaing saat ini atau potensial dan pada saat lain perusahaan tidak dapat menduplikasi ncfits be strategi ini. Kedua jangan [initions memerlukan beberapa diskusi.

            Pertama, definisi ini tidak fokus exlusively pada posisi kompetitif perusahaan

vis-a-vis perusahaan yang sudah opcratin g dalam industrinya. Sebaliknya, berikut Bautnoi, Panzar, dan Willig [I 982), sebuah kompetisi perusahaan diasumsikan tidak hanya mencakup semua pesaing saat ini, tetapi juga pesaing potensial siap untuk memasuki industri tersebut pada tanggal tertentu. Dengan demikian, sebuah perusahaan yang menikmati keuntungan kompetitif atau: 1 berkelanjutan comp etitivc ad pandang menerapkan strategi tidak sirnuitaneon licik menjadi dilaksanakan oleh para pesaing saat ini atau potensial (Barney, Mcwilliarns, & Turk, 1989). _ H Kedua, definisi keunggulan kompetitif berkelanjutan diadopsi di sini tidak tergantung pada periode waktu kalender di mana suatu perusahaan menikmati keunggulan kompetitif. Beberapa penulis telah menyarankan bahwa iklan-kompetitif yang berkelanjutan

vantage hanyalah sebuah kompetensi ti tive keuntungan yang berlangsung: 1 periode g Ion waktu kalender (Jacobsen, 1988; Porter, 1985} Meskipun pemahaman tentang bagaimana perusahaan dapat membuat keunggulan kompetitif terakhir jangka waktu yang lebih waktu kalender adalah penting re- masalah pencarian, konsep keunggulan kompetitif berkelanjutan yang digunakan dalam artikel ini tidak mengacu pada periode waktu kalender bahwa perusahaan menikmati iklan-kompetitif vantage Rather. apakah keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tergantung pada kemungkinan duplikasi kompetitif. Setelah Lip pman dan Ru mencair ([982) dan

Rumelt (1984), keunggulan kompetitif yang berkelanjutan hanya jika terus ada

setelah upaya untuk menduplikasi keuntungan yang telah berhenti. Dalam hal ini, definisi ini keunggulan kompetitif berkelanjutan adalah definisi kesetimbangan (Hirshleifer, 1982}. Secara teoritis. ini definisi equitibrium keunggulan kompetitif yang berkelanjutan memiliki beberapa keuntungan, tidak sedikit di antaranya adalah bahwa ia menghindari masalah sulit dari menentukan bagaimana perusahaan kalender waktu banyak dalam industri yang berbeda harus memiliki

IOURNALOF M anajemen. VO L. 17, NO. 1. I991

SUMBER DAYA PERUSAHAAN I03

            keunggulan kompetitif agar mereka keuntungan untuk dia "berkelanjutan." empiris- Cally, keunggulan kompetitif yang berkelanjutan mungkin, rata-rata, bertahan jangka panjang kal- waktu endar. Namun. itu adalah 11 ct periode waktu kalender yang mendefinisikan keberadaan dari keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, tetapi ketidakmampuan saat ini dan potensi pesaing untuk melakukan plicatc bahwa strategi yang membuat keunggulan kompetitif sustained.Finally, bahwa keunggulan kompetitif yang berkelanjutan d oes tidak berarti bahwa hal itu akan

"Bertahan selamanya." Ini hanya menunjukkan bahwa hal itu tidak akan ia compctcd pergi melalui upaya duplikasi perusahaan lain. Perubahan tak terduga dalam struktur ekonomi suatu industri dapat membuat apa, pada satu waktu, sumber sustaine d kompetitif keuntungan, tidak lagi berharga bagi sebuah perusahaan, dan dengan demikian tidak sumber apapun kompetitif keuntungan ini revolusi struktural dalam industri ~-cal.1ed "Schurnpeterian

            Guncangan "oleh beberapa penulis (Barney, 1986c; Rumelt & Wensley, I981; Schumpctcr, 19 34. l950)-rcdefine yang dari suatu perusahaan "s atribut sumber daya dan yang tidak. Beberapa sumber daya ini, pada gilirannya, dapat ia sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dalam struktur industri yang baru didefinisikan (Barney, 1986c). Namun, apa yang adalah sumber daya dalam pengaturan industri vious pre mungkin kelemahan. atau hanya tidak relevan, dalam pengaturan industri baru. Sebuah perusahaan menikmati keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dapat etpcricncc ini perubahan besar dalam struktur persaingan, dan mungkin melihat keunggulan kompetitif yang dibatalkan oleh perubahan tersebut. Namun, berkelanjutan keunggulan kompetitif tidak dibatalkan melalui perusahaan yang bersaing menduplikasi manfaat bahwa keunggulan kompetitif.

              Persaingan dengan Sumber Daya Homogen dan Sempurna Ponsel

            Berbekal definisi tersebut, sekarang mungkin untuk mengeksplorasi dampak heterogenitas sumber daya dan imobilitas pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ini dilakukan dengan memeriksa sifat persaingan ketika sumber daya perusahaan secara sempurna ltoutogcneous dan mobile. Dalam analisis ini, tidak sedang menyarankan bahwa ada industri di mana atribut homogenitas sempurna dan mobilitas ada. Meskipun ini akhirnya menjadi pertanyaan empiris, tampaknya alasan dapat berharap bahwa sebagian besar industri akan ditandai dengan setidaknya beberapa derajat resour ce heterogenitas dan imobilitas (Barney & Hoskisson, 1989). Th kami, daripada membuat sebuah pernyataan bahwa jari-jari kaki resou perusahaan yang homogen dan mobile. tujuan analisis ini adalah untuk menguji kemungkinan menemukan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan di bawah kondisi ini. Tidak mengherankan ingly. dikatakan bahwa firtns. pada umumnya, tidak bisa berharap untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ketika sumber daya strategis yang merata di semua perusahaan yang bersaing dan sangat mobile gests nyarankan Kesimpulan ini yang pencarian sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan harus fokus pada perusahaan re- sumber heterogenitas dan imobilitas.

            Sumber Daya Homogenitas dan Mobilitas dan berkelanjutan Keunggulan Kompetitif Bayangkan sebuah industri di mana perusahaan memiliki sumber daya yang sama persis. Kondisi ini menunjukkan bahwa perusahaan semua memiliki jumlah yang sama dan jenis strategis yang relevan fisik, manusia. dan modal organisasi. Apakah ada strategi yang bisa dipahami dan dilaksanakan oleh salah satu dari perusahaan-perusahaan ini yang tidak bisa als o menjadi JURNAL atau 'MANAJEMEN; vot. 17, tidak ada I, I991 dipahami dan dilaksanakan oleh semua perusahaan lain dalam industri ini? Jawaban untuk pertanyaan ini harus tidak. Konsepsi dan pelaksanaan strategi em » ploys berbagai sumber daya perusahaan (Barney, 19862:; Hatt en & Hatten, i987;: Wernerfelt, I984). Itu satu perusahaan dalam industri dihuni oleh perusahaan yang identik memiliki sumber daya

untuk memahami dan menerapkan strategi berarti bahwa perusahaan-perusahaan lainnya. karena mereka memiliki sumber daya yang sama. juga dapat memahami dan mengimplementasikan strategi t ini. Karena perusahaan-perusahaan ini semua menerapkan strategi yang sama. mereka semua akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas mereka dengan cara yang sama, dan pada tingkat yang sama. Jadi, dalam hal ini jenis industri, tidak mungkin bagi perusahaan untuk menikmati kompetensi titive keuntungan yang berkelanjutan. Sumber Daya Homogenitas dan Mobilitas dan First-Moveraditanrages Salah satu keberatan pada kesimpulan ini Kekhawatiran disebut "penggerak pertama keuntungan" (Lieberman & Montgomery, 1988). Dalam beberapa situasi, perusahaan pertama dalam Pandanus conoideus Lamk untuk menerapkan strategi dapat memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atas perusahaan lain. "Perusahaan-perusahaan ini dapat mendapatkan akses ke saluran distribusi. mengembangkan baik- akan dengan pelanggan, atau mengembangkan reputasi positif, semua sebelum perusahaan yang melakment strategieslater mereka. Jadi, pertama-pindah perusahaan dapat memperoleh com-berkelanjutan kompetitif antage adv.

              Namun, setelah refleksi, tampak jelas bahwa ifcornpeting perusahaan yang identik dalam sumber daya yang mereka kontrol, tidak mungkin untuk setiap perusahaan o ne untuk mendapatkan keuntungan tive persaingan dari bergerak pertama. Untuk menjadi penggerak pertama dengan menerapkan strategi

sebelum perusahaan yang bersaing, suatu perusahaan harus memiliki insiyts tentang opporw yang tunities terkait dengan menerapkan strategi yang tidak dimiliki oleh yang lain perusahaan dalam industri, atau berpotensi memasuki perusahaan (Lieberman & Montgomery, 1988). Ini sumber daya perusahaan yang unik [i nforrnation tentang kesempatan) memungkinkan untuk info perusahaan rrncd lebih baik untuk menerapkan strategi sebelum orang lain. Namun, menurut definisi, tidak ada sumber daya yang unik perusahaan dalam jenis industri. Jika salah satu perusahaan dalam jenis ofind ini ustry mampu hamil tepatdan menerapkan strategi, maka semua perusahaan lain juga akan dapat memahami dan menerapkan strategi tersebut dan strategi ini akan dipahami dan dilaksanakan secara paralel, identik

perusahaan menyadari peluang yang sama dan memanfaatkan kesempatan itu di

way.It sama tidak sedang menyarankan bahwa tidak akan pernah ada keuntungan penggerak pertama di industri. Hal ini sedang menyarankan bahwa dalam rangka untuk itu menjadi keuntungan penggerak pertama, perusahaan dalam industri harus heterogen dalam hal sumber daya yang mereka kendalikan- Sumber Daya Homogenitas dan Mobifity dan Hambatan Masuk / Mobilitas Keberatan kedua pada kesimpulan bahwa berkelanjutan keunggulan kompetitif tidak bisa ada apabila resourees perusahaan dalam suatu industri keprihatinan sempurna homogen dan mobile adanya "hambatan untuk masuk" {Bain, I956). atau lebih umum, "hambatan mobilitas" (Caves & Porter, 1977). Argumen di sini adalah bahwa bahkan iffirms dalam sebuah industri (group) yang sangat homogen, jika ada entri yang kuat atau hambatan mobilitas, perusahaan-perusahaan ini mungkin dapat memperoleh advantange vis-a-vis perusahaan kompetitif yang berkelanjutan yang tidak dalam industri mereka { kelompok}. Ini berkelanjutan keunggulan kompetitif akan tercermin dalam kinerja ekonomi yang normal di atas untuk perusahaan-perusahaan yang dilindungi oleh masuknya atau penghalang mobilitas (Porter, 1980).

JURNAL h1ANAGEM ['. L * ~ 1'T. V01 ... 17, NO I. I991

, 1-lewevce dari anntltur puinlol 'melihat, barrier: masuk atau mobilitas hanya pas -.

sihle jika perusahaan atau-rmnt dan petenrially eorttpslirrg yang hclczugeneous dalam hal ufthe sumber daya yang mereka cnrriml dan jika sumber daya lhese: tidak sempurna mobile (Barney, Mcwiliizuns, Turk. 1939} "Fin - heterogenitas 1'-l].. '.' |.. Ll.IBIllElIII adalah jelas-Sebab aku! barrier to entry atau mobilitas Io ada,. l1l7li5 dilindungi oleh hambatan-hambatan ini harus dia im- ['-Lcrneznting strategi rliffcrcrit dari ms cemara berusaha en Icr l.!' U: 3u daerah pt-tneelurl dari persaingan. Perusahaan r «. =. Eit ° yaitu [masuk BL1 ​​Irum tidak dapat melaksanakan lagu ALMI- cgies sebagai firnze dalam industri atau kelompok. Karena implsrncrrratio n oi 'strategi- egy membutuhkan menu aplikasi offirrn re-ea, yang inahlliry dari finus berusaha untuk en- fier industri atau kelompok untuk implcnn-.nr strategi senyum sebagai perusahaan yang dalam industri atau kelompok 51: ggcsls Ihat perusahaan yang ingin masuk ke mt-st nu; l'u-M: sama Hw- Teks rcsou Iegiually relevan sebagai: 'ums wi tipis industri atau gron p. Dengan demikian. penghalang ': untuk

masuk dan eetisl rnobilityonly ketika cornpeling perusahaan heterogen dalam Ierrue dari yang raemlrces strutegieally relevan mereka berkeliaran '-. I. lmieai. ini adalah rlafiniritnr dari rgronps snratcgic disarankan oleh keponakan, dan Tl't {) rn: L <[I98 6}. The req-ulrcm guci yang res perusahaan oureos menjadi im ponsel agar betrriers masuk atau mobilitas ada juga jelas. Jika sumber daya perusahaan adalah pcrlizcllgs molfillt, daripada sumber daya yang memungkinkan beberapa Finlandia untuk menerapkan strategi dilindungi oleh entri atau Inubiiity hambatan dapat dengan mudah diperoleh oleh perusahaan s-pemecatan tu-en ter ke dalam industri ini atau kelompok. Setelah rcrtonrec.-5 ini adalah B-'.' C] 1JiI't. '{L. strategi dalam querairm bisa di-. wrt ccivcd tepatdan in; pleura: ntcrl dengan cara yang sama bahwa otlierfirins telah disusun ofanrl iruplem emed srrateghs mereka. Sztrzncgies ini sehingga bukan sumber advazrmge kompetitif yang berkelanjutan: A231 ". 51 l5 1101 menjadi sugya.-baja yang masuk atau mobilitas bar riers tidak csiit. Ilowerver, itu sedang menyarankan bahwa daripada: bntriras hanya menjadi snurcn dari suslaincd advaruage eornwtitive ketika sumber daya perusahaan tidak: hnniogeneutrsly dis-

tribuleri acruss enrnpeling perusahaan dan ketika t | WST-resmrrees tidak per Fcsctiy mn- bi Ini: Re: 1e.areh 'tlinl.hss l'OCU ~ u-.r | cm yang irnpnctufupporlunities dan tlrreatsin sebuah firnfs lingkungan menr pada ndvarnnge aornpetitive telah mengakui mati.. Iirrritalions melekat dalam aaalyzirrg keuntungan ctmrpciitive dengan iI3S; IJl1; JliUII bahwa F6 firrn 50 urces yang imrnugeneously distrib uncri anti I; ponsel igh1'_v. Dalam bukunya saya am pekerjaan. Porter (1985) indutrri dueerl com: eptol rantai nilai ers roassist inanng dalam mengisolasi potentialit sou RCO keuntungan berbasis: untuk perusahaan mereka. The Vie resnure e berbasis w dari perusahaan hen maju: sirnply mendorong val ini '.18 rantai Logie furtlrer. dengan eatarninlng atribut tlrazreserure es isnia ted oleh nilai analynes rantai harus dimiliki rnrrlnr menjadi sumber berkelanjutan persaingan tive keuntungan {P'otIt: s °. 1990} [perusahaan ltesou roe: dan berkelanjutan Conrpelitiwe Keuntungan sirip Dengan demikian, telah menyarankan bahwa untuk underslnnd sumber uf uunrpelitiveadvauhge dicemarkan, itu adalah nave: 55:21}-in membangun model theorutitml yang diawali dengan asumsi bahwa sumber daya perusahaan mungkin hetero homogen dan bergerak Of C00-'50. tidak semua sumber daya perusahaan memegang pulenlial dari berkelanjutan com keuntungan pcriti rm. 'Ib memiliki ptnenlinl ini. . sumber daya perusahaan l11IJ |: [memiliki empat atlribulesz '{at} itu harus vaiuable. dalam arti thatit exploiloppo rtunilics neuinlliaes antvar thrcatsin sebuah fi1'm °'S ¢ W'l'i Immffll. [Bi itu harus jarang di antara saat ini dan peter cemara m ini: kompetisi liai. (C) itu harus tidak sempurna imitable, dan (d) tidak mungkin ada pengganti strategis setara untuk sumber daya ini yang sangat berharga tapi tidak langka atau tidak sempurna imilable. Atribut ini sumber daya perusahaan dapat dianggap sebagai indikator empiris tentang bagaimana jari-jari kaki rcsou heterogen dan immohilea firrn adalah dan dengan demikian bagaimana berguna sumber daya ini untuk menghasilkan keuntungan kompetitif yang berkelanjutan com Masing-masing sumber daya ini atribut ofa perusahaan dibahas lebih rinci di bawah.

Sumber Berharga '

Sumber Fi rm hanya dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif atau berkelanjutan keunggulan kompetitif ketika mereka berharga Seperti yang diusulkan sebelumnya, sumber daya berharga ketika mereka memungkinkan perusahaan untuk memahami atau menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Tradisional "strengthswveaknesses opportunitics-ancaman" model kinerja Firm ini menunjukkan bahwa perusahaan mampu meningkatkan kinerja mereka hanya ketika strategi mereka memanfaatkan peluang atau menetralisir ancaman. Atribut perusahaan mungkin memiliki karakteristik lain yang bisa memenuhi syarat mereka sebagai sumber keunggulan kompetitif (misalnya sulit ditiru tutability non-substi). tetapi atribut ini hanya menjadi sumber daya ketika mereka memanfaatkan peluang atau menetralisir ancaman dalam lingkungan perusahaan.

            Perusahaan yang atribut harus berharga agar sumber daya dipertimbangkan {dan sehingga mungkin sumber berkelanjutan keuntungan itive kejuaraan) poin ke-impor melengkapi tant antara model lingkungan keunggulan kompetitif

dan model berbasis sumber daya. Model-model lingkungan membantu mengisolasi mereka attribuoes perusahaan yang memanfaatkan peluang andior menetralisir ancaman. dan dengan demikian menentukan atribut perusahaan dapat dianggap sebagai sumber daya. Sumber daya berbasis Model kemudian menunjukkan apa karakteristik tambahan bahwa sumber daya tersebut harus memiliki jika mereka menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan

Sumber Daya Langka

            Dengan de finition. sumber daya perusahaan yang berharga yang dimiliki oleh sejumlah besar bersaing atau berpotensi bersaing perusahaan tidak dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif baik atau keunggulan kompetitif yang berkelanjutan perusahaan A menikmati keunggulan kompetitif ketika menerapkan va lue-menciptakan strategi tidak secara bersamaan diimplementasikan oleh sejumlah besar perusahaan lain. II "-4 tertentu sumber daya perusahaan yang berharga dimiliki oleh sejumlah besar perusahaan. maka masing-masing perusahaan-perusahaan ini memiliki

kemampuan memanfaatkan sumber daya yang dengan cara yang sama, th ereby menerapkan Strategi umum yang tidak memberikan perusahaan satu: 1 keunggulan kompetitif Analisis yang sama berlaku untuk bundel sumber daya berharga perusahaan yang digunakan untuk memahami dan menerapkan strategi. Beberapa strategi memerlukan pada campuran tertentu modal fisik, modal manusia, dan sumber daya organisasi modal untuk melaksanakan. Salah satu sumber FMN diperlukan dalam pelaksanaan hampir semua strategi adalah bakat manajerial (Hambricir, I 987). Jika bundel tertentu dari sumber daya perusahaan adalah tidak menilai, maka sejumlah besar perusahaan akan dapat memahami dan melaksanakan strategi yang dimaksud, dan strategi ini tidak akan menjadi sumber keunggulan kompetitif, meskipun sumber daya tersebut mungkin berharga Untuk mengamati bahwa keunggulan kompetitif (berkelanjutan atau ot herwise} hanya dinikmati oleh

perusahaan yang memiliki sumber daya yang berharga dan langka bukan untuk mengabaikan umum (yaitu, tidak jarang) sumber daya perusahaan sebagai uni tnportant. Sebaliknya, sumber daya se berharga tapi umum perusahaan

IOURNALOFMANAGEMEN1; vo1 .. I7, NO. l, [991

             Dapat membantu memastikan kelangsungan hidup cemara m ketika mereka dieksploitasi tocreate kompetitif paritas dalam suatu industri (Barney. l989_a). Dalam kondisi paritas kompetitif, meskipun tidak ada firnfobtains keunggulan kompetitif. perusahaan yang meningkatkan prob mereka kemampuan survival ekonomi (Melielvey, 1980: Potter, [9801

              Bagaimana langka sumber daya perusahaan yang berharga harus dalam rangka untuk memiliki potensi untuk menghasilkan keuntungan kompetitif adalah pertanyaan yang sulit. Hal ini tidak sulit untuk melihat bahwa

jika sumber daya perusahaan yang berharga yang benar-benar unik di antara satu set bersaing dan berpotensi bersaing perusahaan. sumber daya tersebut akan menghasilkan setidaknya kompetitif keuntungan dan mungkin memiliki potensi untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan Namun, dimungkinkan untuk sejumlah kecil perusahaan dalam suatu industri untuk memiliki sumber daya berharga tertentu dan masih menghasilkan keunggulan kompetitif Secara umum, asalkan jumlah perusahaan yang memiliki sumber daya berharga tertentu (atau seikat rcsounces berharga) kurang dari jumlah perusahaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan dinamika persaingan sempurna dalam suatu industri (Hirsltleifcr, 1980), bahwa sumber daya memiliki potensi menghasilkan keuntungan iklan kompetitif. tidak sempurna Irnirable Resources Hal ini tidak sulit untuk melihat bahwa sumber daya yang berharga dan langka organisasi mungkin sehingga urce keunggulan kompetitif Memang. perusahaan dengan sumber daya seperti akan sering 'inovator strategis, karena mereka akan dapat memahami dan terlibat dalam strategi yang perusahaan lain bisa juga tidak membayangkan, atau tidak melaksanakan, atau keduanya. karena perusahaan-perusahaan lain tidak memiliki sumber daya yang relevan perusahaan. The obser valion bahwa sumber daya yang berharga dan langka organisasi dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif adalah cara lain untuk menjelaskan keuntungan penggerak pertama yang diperoleh perusahaan dengan keuntungan sumber daya.

              Namun, sumber daya berharga dan langka organisasi hanya dapat sumber ofsa.rrained keunggulan kompetitif jika perusahaan yang tidak memiliki sumber daya tersebut tidak bisa mendapatkan mereka. Dalam bahasa yang dikembangkan di Lippman dan Rumelt (1982) dan Barney, (198621;} 1986b, ini ces resour perusahaan adalah sumber daya tidak sempurna imitable Firm dapat menjadi tidak sempurna imitable untuk satu kombinasi dari tiga alasan: (a) kemampuan sebuah perusahaan untuk memperoleh sumber daya tergantung pada cozzzfuions sejarah yang unik, (b)

hubungan antara sumber daya yang dimiliki oleh suatu perusahaan dan perusahaan 's berkelanjutan kompetitif ad pandang adalah kausal ambigu, atau (c) sumber daya gen crating keuntungan suatu perusahaan kompleks sosial (Diericicx & Cool, 1989). Masing-masing sumber dari imitahility sempurna dari sumber daya perusahaan yang diperiksa be rendah.

            Unik kondisi Itisrorical: dan tidak sempurna imitabie sumber lain sebagai-

sangkaan dari kebanyakan model lingkungan perusahaan vantage iklan kompetitif, selain homogenitas sumber daya dan mobilitas; adalah bahwa kinerja perusahaan dapat dipahami independen dari sejarah tertentu dan atribut istimewa lainnya

perusahaan (Porter. 1981; Schcrer, 1980) 'peneliti ini jarang berpendapat bahwa perusahaan melakukan tidak bervariasi dalam hal sejarah mereka yang unik, melainkan bahwa sejarah yang unik adalah tidak relevan untuk memahami kinerja perusahaan (Porter, 1980) The berbasis sumber daya View keunggulan kompetitif dikembangkan di sini melemaskan ini asumsi. Memang, pendekatan ini menegaskan bahwa tidak hanya perusahaan intrinsik historicai dan entitas sosial, tetapi kemampuan mereka untuk cquire dan memanfaatkan beberapa sumber daya tergantung pada tempat mereka dalam ruang dan waktu. Setelah ini unik tertentu '

JOURNAI-01 - 'MANAGEMENI: UOL. I7, NO. I. 1991

kalinya dalam sejarah berlalu, perusahaan yang tidak memiliki sumber daya spacc-dan timeodepeudent tidak bisa mendapatkan mereka, dan dengan demikian sumber daya ini tidak sempurna imitable. Teori berbasis sumber daya tidak sendirian dalam pengakuan Iing pentingnya sejarah sebagai penentu kinerja perusahaan dan keunggulan kompetitif Tradisional rcscarchcrs strategi (. cg. Ansoff 1965: Belajar ct al .. 1969; Stintchcombe, i965) sering dikutip keadaan sejarah yang unik dari pendirian sebuah i'irm, atau unik keadaan di mana tim manajemen baru mengambil alih suatu perusahaan, sebagai impor- penentu tant kinerja jangka panjang perusahaan. Baru-baru ini, beberapa ekonomists (misalnya, Arthur, Ermoliewt & Kaniovsky 1987;. David, I985) telah mengembangkan model kinerja perusahaan yang sangat bergantung pada peristiwa sejarah yang unik seperti menghalangi-minants tindakan berikutnya. Mempekerjakan model tergantung jalur ekonomi kinerja (Arthur, I983 1984a, 1984b;.. Anlmr Er milicv, & Kaniovski, 1984) penulis ini menunjukkan bahwa kinerja perusahaan tidak tergantung hanya pada struktur industri di mana perusahaan menemukan dirinya sendiri pada suatu titik waktu tertentu. tetapi juga di jalan perusahaan yang diikuti melalui sejarah untuk tiba di mana. Jika suatu perusahaan

memperoleh sumber daya yang berharga dan langka karena jalan yang unik sepanjang sejarah. itu akan dapat memanfaatkan sumber daya tersebut dalam menerapkan strategi penciptaan nilai yang tidak dapat diduplikasi oleh perusahaan lain. bagi perusahaan-perusahaan tanpa bahwa jalan tertentu ' melalui sejarah tidak dapat memperoleh sumber daya yang diperlukan untuk menerapkan strategi. Akuisisi semua jenis sumber daya perusahaan diperiksa dalam artikel ini dapat tergantung pada posisi sejarah yang unik dari suatu perusahaan. Sebuah perusahaan yang menempatkan itu fasilitas pada apa yang ternyata menjadi lokasi yang jauh lebih berharga daripada yang diantisipasi ketika lokasi dipilih memiliki sumber daya yang tidak sempurna imitable fisik modal (Hirshleiler. 1988: Ricardo, 1966). Sebuah fi rm dengan para ilmuwan yang unik diposisikan untuk membuat atau memanfaatkan terobosan ilmiah yang signifikan dapat memperoleh sumber daya tidak sempurna imitable dari sejarah-dept-.n sifat penyok individu modal manusia ini ilmuwan {Burgelmnn & Muidique, 1988; Musim Dingin, 1988). Akhirnya. sebuah perusahaan dengan: 1 budaya organisasi yang unik dan berharga yang muncul di earl y tahapan sejarah perusahaan mungkin memiliki keuntungan tidak sempurna imitable atas perusahaan yang didirikan pada periode anotherhistorical. di mana nilai-nilai organisasi dan keyakinan yang berbeda (dan mungkin kurang berharga) datang lo mendominasi (Barney, 1986b; Zuckcr. 1977). Literatur dalam manajemen strategis dipenuhi dengan contoh-contoh perusahaan yang Posisi sejarah yang unik diberkahi mereka dengan sumber daya yang tidak dikendalikan oleh perusahaan yang bersaing dan yang tidak dapat ditiru. Contoh-contoh ini adalah kasus analyses yang telah mendominasi pengajaran dan penelitian begitu lama di bidang strategis manajemen (Learned eta1 .. I969; Miles & Cameron 1982.). Namun, studi tematik tentang dampak sejarah pada kinerja perusahaan masih dalam tahap awal (David. 1985). Causa! ambiguitas dan imperialis;! 3 "dll) 'imirabie Nsnurcer Tidak seperti hubungan. antara sejarah yang unik suatu perusahaan dan imitability sumber dayanya, hubungan belween ambiguitas kausal sumber daya sirip-n dan imitability sempurna telah mendapat perhatian yang sistematis dalam literatur (Alchian, I950, Barney, 1986b, Lippman & Rumelt, 1982; Mancke. 1974: Reed dan Del-Villippi, I990: Rumelt. 1984) Dalam konteks ini, kausal ambigu ity terjadi ketika hubungan antara sumber daya

IOURNA.LOFMANAGEMEN1 '_.' / OL. : 7. tidak I.: 99:

dikendalikan oleh suatu perusahaan dan keunggulan kompetitif berkelanjutan suatu perusahaan tidak di bawah- berdiri atau dipahami hanya sangat tidak sempurna.

Ketika hubungan antara sumber daya yang firrn dan keunggulan kompetitif berkelanjutan yang kurang dipahami, sulit bagi perusahaan-perusahaan yang sedang berusaha untuk menduplikasi strategi perusahaan yang sukses melalui imitasi sumber dayanya untuk mengetahui sumber daya yang seharusnya meniru. Perusahaan Imitatlng mungkin dapat menjelaskan beberapa sumber daya yang dikuasai oleh perusahaan yang sukses. Namun. dalam kondisi ambiguitas kausal, tidak jelas bahwa sumber daya yang dapat dcscri tidur adalah sama sumber daya yang menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, atau apakah keuntungan yang rcflccts beberapa r non-perusahaan lain dijelaskan kembali sumber. Sebagai Dcmsctz (l 97 3) sekali diamati. somctimcs sulit untuk memahami mengapa satu perusahaan secara konsisten melebihi perusahaan olher. Ambiguitas kausal adalah jantung 'dari kesulitan ini. Dalam menghadapi ambiguitas kausal tersebut, meniru perusahaan-perusahaan tidak dapat mengetahui tindakan yang harus mereka ambil dalam Untuk menduplikasi strategi perusahaan dengan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

            Untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, baik perusahaan-perusahaan yang memiliki sumber daya yang menghasilkan keunggulan kompetitif dan perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki sumber daya ini, tetapi berusaha untuk meniru mereka harus dihadapi dengan tingkat samc dari ambiguitas kausal (Li ppman & Rumclt, I982) Jika perusahaan yang mengontrol sumber daya tersebut memiliki pemahaman yang lebih baik dampaknya terhadap keunggulan kompetitif dibanding perusahaan tanpa sumber daya tersebut, maka perusahaan-perusahaan tanpa sumber daya tersebut dapat melakukan kegiatan untuk mengurangi kelemahan pengetahuan mereka. Mereka dapat melakukan hal ini, misalnya, dengan mempekerjakan diri wcll ditempatkan manajer berpengetahuan luas dalam perusahaan dengan keunggulan kompetitif atau dengan terlibat dalam studi sistematis cermat keberhasilan perusahaan lain.

            Meskipun memperoleh pengetahuan ini mungkin memakan waktu dan usaha, sekali pengetahuan tentang hubungan antara sumber daya perusahaan dan kemampuannya untuk implem ent tertentu strategi yang disebarkan di seluruh perusahaan yang bersaing, ambiguitas kausal tidak ada lagi, dan dengan demikian tidak dapat menjadi sumber irnitability tidak sempurna. Dalam kata lain. jika perusahaan 'Dengan pandang iklan kompetitif memahami hubungan antara sumber daya yang mengontrol dan keuntungannya, maka perusahaan lain dapat juga belajar tentang link tersebut. memperoleh sumber daya yang diperlukan (dengan asumsi mereka tidak imp erfectly imilable untuk anak-anak rea lainnya), dan menerapkan strategi yang relevan. Dalam kondisi seperti ini. suatu perusahaan kompetitif

adva ntages tidak berkelanjutan karena mereka dapat digandakan. Di sisi lain. ketika sebuah perusahaan dengan keunggulan kompetitif tidak memahami sumber competiti yang ve keuntungan lebih baik daripada perusahaan tanpa keuntungan ini, bahwa keunggulan kompetitif dapat dipertahankan karena tidak toimitation subjek (Lippman & Rumelt, I982). Ironisnya, agar ambiguitas kausal menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. semua perusahaan yang bersaing harus memiliki animperfect pemahaman tentang hubungan antara sumber daya yang dikuasai oleh perusahaan dan keunggulan kompetitif perusahaan. Ifone perusahaan bersaing memahami link ini, dan tidak ada yang lainnya, dalam jangka panjang informasi ini akan disebarkan melalui semua pesaing, sehingga menghilangkan ambiguitas kausal dan imitability sempurna berdasarkan kausal ambigui ty. Pada awalnya, mungkin tampak tidak mungkin bahwa sebuah perusahaan dengan El berkelanjutan keunggulan kompetitif tidak akan sepenuhnya memahami sumber keunggulan yang Namun, mengingat hubungan yang sangat kompleks antara sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif, seperti 'e pemahaman incomplet tidak masuk akal. Sumber daya yang dikendalikan oleh perusahaan sangat kompleks dan saling tergantung. Sering kali, mereka implisit, diambil untuk diberikan oleh manajer, bukannya tunduk pada analisis eksplisit (Nelson & Musim Dingin, 1982; Polanyi, 1962: Musim Dingin 1988.). Banyak sumber daya, yang diambil oleh mereka sendiri atau dalam kombinasi dengan otherresources, dapat menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan Meskipun manajer mungkin memiliki banyak hipotesis tentang sumber daya yang menghasilkan thcirfirrrrs keuntungan. itu jarang mungkin untuk ketat menguji hipotesis ini. Selama banyak penjelasan yang masuk akal dari sumber-sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ada dalam suatu perusahaan, hubungan antara resou rces dikendalikan oleh suatu perusahaan dan berkelanjutan keunggulan kompetitif tetap agak ambigu, dan dengan demikian yang sumber daya yang lirm untuk meniru masih belum jelas kompleksitas sosial A Alasan terakhir bahwa perusahaan ': sumber daya mungkin tidak sempurna imitable adalah bahwa mereka mungkin fenomena sosial yang sangat kompleks, di luar kemampuan

perusahaan untuk secara sistematis mengelola dan pengaruh. Ketika keunggulan kompetitif adalah yang berbasis di fenomena sosial yang kompleks. kemampuan perusahaan lain untuk meniru ini sumber daya secara signifikan dibatasi.

              Berbagai macam sumber daya perusahaan mungkin kompleks sosial. Contohnya termasuk. hubungan antar pribadi antara manajer di sebuah perusahaan (l-lambrick. 1987). a f1rm ini budaya (Barney, 1986b). reputasi perusahaan antara pemasok (Porter, 1980) dan pelanggan (Klein, Crawford & Alchian, 1978; Klein & Lcfler, 198 I). Perhatikan bahwa dalam banyak kasus ini adalah mungkin untuk menentukan bagaimana sumber daya yang kompleks sosial menambah nilai perusahaan. Dengan demikian, ada sedikit atau tidak ada ambiguitas kausal seputar hubungan antara sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif Namun,

pemahaman bahwa, katakanlah, sebuah budaya organisasi dengan atribut atau kualitas tertentu hubungan antara manajer dapat 'efisiensi dan efektivitas improvea i'trm ini tidak tidak selalu berarti bahwa perusahaan-perusahaan tanpa atribut-atribut ini dapat terlibat dalam sistematis upaya untuk menciptakan mereka (Barney, l989b; Dicricltx & Cool, 1989). Rekayasa sosial seperti rnay menjadi. untuk limtrbcing setidaknya, di luar kemampuan sebagian besar perusahaan (Barney, l986b: Porras & Berg 1978.). Sampai-sampai seni sumber daya perusahaan yang kompleks secara sosial: tidak tunduk pada manajemen langsung seperti, res ini ources yang tidak sempurna

imitable.

              Perhatikan bahwa teknologi fisik yang kompleks tidak termasuk dalam kategori ini dari sumber tidak sempurna imitable. Secara umum. teknologi fisik. apakah dibutuhkan bentuk peralatan mesin atau robot di pabrik-pabrik (Hayes & Wheelwright, 1984) atau kompleks sistem informasi manajemen (Howell & Fleishman. 1982), adalah dengan sendirinya biasanya imitahlc. Jika salah satu perusahaan dapat membeli alat-alat fisik ini ofproduction dan dengan demikian menerapkan beberapa strategi, maka perusahaan lain juga harus mampu membeli alat-alat fisik, dan dengan demikian alat-alat tersebut tidak seharusnya menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

              Di sisi lain. eksploitasi teknologi fisik dalam suatu perusahaan sering melibatkan penggunaan sumber daya yang kompleks sosial perusahaan. Perusahaan Seveml semua mungkin memiliki teknologi fisik yang sama. tetapi hanya satu dari perusahaan-perusahaan ini mungkin memiliki sosial hubungan. budaya, tradisi, dll untuk sepenuhnya memanfaatkan teknologi ini dalam melaksanakan strategi (Wilkins. I 939). Jika sumber daya ini kompleks sosial tidak dikenakan imitasi (dan dengan asumsi mereka berharga dan langka dan tidak ada pengganti ada). perusahaan-perusahaan ini dapat memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dari mengeksploitasi fisik mereka teknologi yang lebih lengkap daripada perusahaan lain. meskipun perusahaan yang bersaing melakukan tidak 'bervariasi dalam hal teknologi fisik yang mereka miliki.

Substitutability

              Persyaratan terakhir untuk sumber daya perusahaan menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan adalah bahwa ada mu st ada sumber stratcgicall y setara berharga yang sendirinya baik tidak langka atau imitable. Dua sumber daya perusahaan yang berharga (atau dua bundel sumber daya perusahaan) yang strategis setara ketika mereka masing-masing dapat exploitcd secara terpisah untuk menerapkan strategi yang sama. Misalkan salah satu

sumber daya berharga perusahaan jarang dan tidak sempurna imitable, tetapi yang lainnya tidak. Perusahaan dengan sumber pertama ini akan dapat memahami dan menerapkan strategi tertentu. Jika tidak ada sumber daya strategis setara perusahaan, strategi ini akan menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (karena sumber daya yang digunakan untuk hamil dan menerapkannya berharga. langka, dan tidak sempurna imitable). Namun, bahwa ada sumber daya strategis setara menunjukkan bahwa perusahaan saat ini atau berpotensi bersaing lainnya dapat menerapkan strategi yang sama, tetapi dalam berbeda cara. menggunakan sumber daya yang berbeda. Jika sumber daya ini alternatif baik tidak langka atau imitable. maka banyak perusahaan akan dapat memahami dan melaksanakan strategi tersebut, dan strategi-strategi tidak akan menghasilkan kompetitif yang berkelanjutan

keuntungan ini akan terjadi meskipun salah satu pendekatan untuk menerapkan ini

strategi eksploitasi berharga. langka. dan sumber daya tidak sempurna imitable perusahaan.

              Substitusi dapat mengambil setidaknya dua bentuk. Pertama, meskipun mungkin tidak mungkin bagi perusahaan untuk meniru sumber lain lirm yang sebenarnya itu mungkin dapat menggantikan sumber daya yang sama yang memungkinkan untuk memahami dan menerapkan strategi yang sama Misalnya,-sebuah perusahaan berusaha untuk menduplikasi keunggulan kompetitif perusahaan lain dengan meniru bahwa perusahaan lain tim manajemen puncak berkualitas tinggi seringkali akan mampu-untuk menyalin tim yang tepat (Barney & Tyler, 1990). Namun, dimungkinkan bagi perusahaan ini untuk mengembangkan tim manajemen puncak yang unik. Meskipun kedua tim akan berbeda (orang yang berbeda, praktik operasi yang berbeda. Sejarah yang berbeda, dll). mereka mungkin mungkin strategis setara dan dengan demikian menjadi pengganti satu sama lain. Jika tim manajemen puncak yang berbeda strategis setara (dan jika tim-tim pengganti yang umum atau sangat imitable), maka tim manajemen puncak berkualitas tinggi bukan merupakan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, meskipun tim manajemen tertentu suatu perusahaan yang berharga. langka dan tidak sempurna imitable.

              Kedua, sumber daya yang sangat dificrent perusahaan juga dapat pengganti strategis. Misalnya. manajer dalam satu perusahaan mungkin memiliki visi yang sangat jelas tentang masa depan mereka perusahaan karena pada pemimpin karismatik di perusahaan mereka (Zucloer, 1977). Manajer dalam bersaing perusahaan juga mungkin memiliki visi yang sangat jelas tentang masa depan perusahaan mereka, tapi visi bersama ini mungkin mencerminkan sistematis perusahaan-perusahaan ini '. seluruh perusahaan ' proses perencanaan strategis (Pearce. Freeman. & Robinson, 1987). Dari titik pandang manajer yang memiliki visi yang jelas tentang masa depan perusahaan mereka, perusahaan sumber daya seorang pemimpin karismatik dan sumber daya perusahaan sistem perencanaan formal mungkin strategis setara, dan dengan demikian menggantikan satu sama lain: Jika sejumlah besar perusahaan yang bersaing memiliki sistem perencanaan formal yang menghasilkan visi comrnon ini (atau jika perencanaan formal ll seperti ini sangat imitablet maka perusahaan dengan seperti visi berasal dari charismaticjeader tidak akan memiliki kompetitif yang berkelanjutan keuntungan, meskipun sumber daya perusahaan dari seorang pemimpin karismatik mungkin tingkat dan tidak sempurna imitztble.

              Tentu saja. yang substitutability strategis sumber daya perusahaan selalu soal

derajat. Ini adalah kasus, bagaimanapun, bahwa sumber pengganti perusahaan tidak perlu memiliki tepat implikasi yang sama bagi suatu organisasi agar sumber daya tersebut harus equivalent dari sudut pandang strategi bahwa perusahaan dapat memahami dan implementasi ment. Jika perusahaan memiliki cukup sumber daya berharga pengganti (13. Mereka tidak jarang), atau jika perusahaan cukup bisa mendapatkan mereka (ic. mereka imitablc). maka tidak ada perusahaan-perusahaan ini (termasuk perusahaan-perusahaan yang sumber daya sedang diganti untuk) dapat mengharapkan untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan

Menerapkan Framework

              Hubungan antara heterogenitas sumber daya dan imobilitas, nilai, langka. imitability. dan substitusi: dan keunggulan kompetitif berkelanjutan diringkas dalam F1gure'l'wo Kerangka kerja ini dapat diterapkan dalam menganalisis potensi dari pada berbagai sumber daya perusahaan untuk menjadi sumber keuntungan compciitivc berkelanjutan ini analisis tidak hanya menentukan kondisi teoritis di mana berkelanjutan udvantage kompetitif mungkin ada. mereka juga menyarankan spesifik empiris pertanyaan yang perlu ditangani sebelum rciatiottship antara tertentu

sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dapat dipahami. Tiga singkat contoh bagaimana kerangka kerja ini bisa diterapkan disajikan di bawah ini.

              Strategis Planttirtg dan Suxtairred Contpetitive Keuntungan

- Ada banyak literatur dan berkembang pada kemampuan berbagai rencana strategis-

ning proses untuk menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan (Pearce, Freeman, & Robinson, 1987). Mengevaluasi perencanaan strategis sebagai sumber daya perusahaan dapat membantu memecahkan beberapa hasil yang bertentangan dalam literatur ini (Armstrong, I932; fihyne, 1986).

Tampaknya alasan bisa berharap bahwa sistem perencanaan strategis yang formal {Lorange. ~ 1980) tidak mungkin sendiri menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Bahkan jika sistem perencanaan sangat berharga, dalam arti bahwa mereka memungkinkan perusahaan untuk mengenali peluang dan ancaman di lingkungan mereka.

ada 3

            Bukti ical yang menunjukkan bahwa banyak perusahaan terlibat dalam latihan perencanaan formal tersebut, dan dengan demikian mekanisme perencanaan tersebut tidak jarang (Kudla. I980; Steiner £ 979.). Bahkan jika dalam perencanaan formal industri tertentu jarang, proses perencanaan formal telah sepenuhnya dijelaskan dan didokumentasikan dalam lebar varietyof sumber publik (Steiner, I979). Setiap perusahaan tertarik terlibat dalam perencanaan formal tersebut tentu dapat belajar bagaimana melakukannya, dan dengan demikian untuk-rnaJ perencanaan nampaknya akan sangat itnitablc (Barney, 1989b). Dengan demikian, terlepas dari pertimbangan substitusi, perencanaan strategis formal yang dengan sendirinya tidak mungkin menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

              Ini tidak berarti, bagaimanapun, bahwa perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam rencana strategis resmi ning tidak akan pernah memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ini mungkin bahwa rencana sistem ning formal dalam suatu perusahaan memungkinkan perusahaan untuk mengenali dan memanfaatkan sumber daya yang lain. dan beberapa sumber daya ini mungkin menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

              Namun. itu mungkin tidak tepat untuk menyimpulkan bahwa kompetitif yang berkelanjutan keuntungan dengan demikian menciptakan mencerminkan proses perencanaan formal per se. Sebaliknya, sumber keuntungan ini hampir pasti sumber informasi lainnya dikendalikan oleh program firm.Of, perencanaan strategis formal bukan satu-satunya cara bahwa perusahaan memilih mereka strategi. Berbagai penulis telah dijelaskan formal (Leontiades & Tezel.

1980), muncul (Mintzberg. I978; Mintzberg 8: Mciiugh 1985), dan otonom (Burgelrnan, 1983) proses yang perusahaan memilih strategi mereka... Untuk sejauh bahwa proses ini menyarankan strategi yang berharga bagi perusahaan, mereka dapat dianggap sebagai sumber daya perusahaan, dan potensi mereka untuk menghasilkan berkelanjutan keuntungan itive kejuaraan dapat dievaluasi dengan mempertimbangkan bagaimana langka, tidak sempurna imitablc. dan disubstitusikan mereka. Tentu saja, perencanaan strategis formal bukan satu-satunya cara bahwa perusahaan memilih mereka strategi. Berbagai penulis telah dijelaskan formal (Leontiades & Tezel 1980.), Muncul (Mintzberg. I978; Mintzberg 8: Mci-Lugh 1985..), Dan otonom (Burgelrnan, 1983) proses yang perusahaan memilih strategi mereka. It) sejauh bahwa proses ini menyarankan strategi yang berharga bagi perusahaan, mereka dapat dianggap sebagai sumber daya perusahaan, dan potensi mereka untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dapat dievaluasi dengan mempertimbangkan bagaimana langka, tidak sempurna imitablc. dan disubstitusikan mereka.

              Mereka yang belajar informal, proses pembuatan strategi ini meminjamkan setuju tentang rarcncss dan imitability mereka. Meskipun rareucss informal proses pembuatan strategi ini adalah pertanyaan empiris. Penelitian saat ini menunjukkan bahwa setidaknya beberapa perusahaan mencoba untuk mencegah proses-proses informal dari berlangsung (Burgelman, 1983). atau mengabaikan wawasan strategis yang mereka hasilkan (Burgelman & Maidique, 1988). Dalam industri di mana sebagian besar pesaing saat ini dan potensi baik mencegah atau mengabaikan proses informal, perusahaan yang memahami nilai potensial mereka mungkin memiliki sebuah resou rec strategis langka. Selain itu, karena proses ini secara sosial

kompleks (Mintzberg & Moi-Iugh, 1985), mereka juga mungkin tidak sempurna imitable.

              Ada perjanjian kurang mengenai kemungkinan pengganti untuk proses malcing strategi informal yang ini. Di satu sisi. beberapa penulis tampaknya menunjukkan bahwa mekanisme perencanaan formal pengganti strategis untuk informal muncul, atau proses otonom (Pearce, Freeman, & Robinson. 1 9 87). Jika hal ini benar. karena ini proses formal sangat imitable. membuat strategi informal yang memiliki pengganti yang sangat imitable. dan dengan demikian bukan merupakan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan Pada Sebaliknya, yang lain berpendapat bahwa pembuatan strategi formal dan informal tidak pengganti forone lain, bahwa proses formal yang efektif pada beberapa keadaan dan tidak efektif pada orang lain. bahwa proses informal yang efektif di mana proses formal tidak dan tidak efektif ketika proses formal yang efektif (Fredrickson, 1984; Predriekson & Mitchell, 1284). Jika proses ini tidak pengganti untuk satu ibu, dan jika kondisi langka dan tidak sempurna imitability terus, informal, proses pembuatan strategi-dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan Pertanyaan tentang subtitutability pembuatan strategi informal perusahaan perlu diselesaikan secara empiris sebelum dampak dari sumber daya perusahaan pada berkelanjutan keunggulan kompetitif dapat dipahami sepenuhnya.

Sistem Pengolahan Informasi dan Berkelanjutan Keunggulan Kompetitif

              Ada juga literatur yang berkembang yang berfokus pada sistem pemrosesan informasi dan berkelanjutan keunggulan kompetitif (0'Brien. I983). Seperti dengan perencanaan strategis, apakah atau tidak sistem pengolahan informasi merupakan sumber berkelanjutan 'keunggulan kompetitif tergantung pada jenis sistem pengolahan informasi yang dianalisis. jika tampaknya sangat tidak mungkin bahwa komputer {dari berbagai ukuran. tidak peduli bagaimana mereka dihubungkan atau jaringan) sendiri, dapat menjadi sumber berkelanjutan advuntagc kompetitif (Hayes & Wheel wri GHT. 1984). Mesin, baik itu komputer atau jenis lain dari mesin, merupakan bagian dari teknologi fisik dari suatu perusahaan, dan biasanya cin dibeli di pasar (Barney, l986a1 Karena mesin dapat dibeli, strategi yang memanfaatkan hanya mesin sendiri cenderung menjadi imitable dan dengan demikian tidak menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan

              Di sisi lain, sistem pengolahan informasi yang tertanam

di informal dan formal proses pengambilan keputusan manajemen suatu perusahaan dapat memegang potensi berkelanjutan Penelitian keunggulan kompetitif tampaknya menunjukkan bahwa relatif sedikit perusahaan telah mampu menciptakan antarmuka manageecomputer dekat ini. dan dengan demikian sistem semacam ini pengolahan informasi mungkin jarang (Christie, 1985; Rasmussen, 1986). Hal ini juga 21 sistem yang kompleks secara sosial, dan dengan demikian mungkin akan tidak sempurna imitable.

              Pertanyaan yang mungkin pengganti untuk kompleks sistem mesin-manager belum mendapat banyak perhatian dalam literatur Untuk menentukan kemungkinan pengganti strategis memerlukan pemahaman apa manfaat strategis terhutang kepada sebuah perusahaan yang memiliki sebuah sistem di mana komputer dan manajer sangat erat terkait. Apa saja daftar manfaat yang mungkin mungkin termasuk aliran efisien dalam formasi antara manajer, kemampuan mempertimbangkan sejumlah besar informasi dengan cepat: dan kemampuan untuk berbagi informasi ini secara efisien (O'Brien, 1983}. ini manfaat yang sama mungkin terhutang kepada perusahaan dengan merajut erat, tim manajemen yang sangat berpengalaman, tanpa sistem manajemen informasi (I-lambrick, 1987). Dengan demikian, jenis ini tim manajemen dapat menjadi pengganti untuk sistem pemrosesan informasi embedded informal dan formal proses pengambilan keputusan perusahaan.

              Namun, keberadaan pengganti dengan sendirinya tidak berarti bahwa tertentu

sumber daya perusahaan tidak dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan Selain. pengganti ini harus baik tidak langka. atau sangat imitable. atau keduanya. Erat merajut, tim manajemen yang sangat berpengalaman untuk satu set tertentu dari pesaing mungkin langka dan, karena mereka kompleks sosial. mungkin tidak sempurna imitable. Jika ini adalah RESOURCES FIRM 115

benar. sistem pemrosesan informasi tertanam mungkin menjadi sumber berkelanjutan

Keuntungan oontpetitive, bahkan jika pengganti dekat untuk suatu sistem pengolahan (a merajut dekat, tim manajemen puncak sangat berpengalaman) ada.

Reputasi yang positif dan berkelanjutan Keunggulan Kompetitif

              Reputasi positif perusahaan di antara pelanggan dan pemasok juga telah disebut-sebut sebagai sumber keunggulan kompetitif dalam literatur (porten 1980). Sebuah aplikasi kerangka yang disajikan pada Gambar Dua, lagi. menunjukkan kondisi di mana reputasi positif perusahaan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan Jika hanya beberapa perusahaan yang bersaing memiliki reputasi tersebut. maka mereka rareIn umum. pengembangan reputasi positif biasanya tergantung pada, pengaturan historis tertentu sulit-untuk-duplikat. Sampai-sampai positif rcpu tasi sebuah tirrn tertentu tergantung pada kejadian sejarah seperti itu, mungkin tidak sempurna imitable. Selain itu. reputasi perusahaan yang positif dapat dianggap sebagai informal, sosial hubungan antara perusahaan dan pemangku kepentingan kunci {Klein 8: Lefflet; 198]). Hubungan informal seperti cenderung menjadi kompleks sosial. dan dengan demikian tidak sempurna imitable.

              Pertanyaan pengganti untuk reputasi positif adalah, sekali lagi, lebih rumit. Beberapa penulis (Klein. Crawford, & Alchian. 1981) telah menyarankan bahwa daripada mengembangkan reputasi positif. perusahaan mungkin rcassurc pelanggan atau pemasok melalui penggunaan jaminan dan kontrak jangka panjang lainnya. Dengan demikian. jaminan ini menggantikan reputasi firtn itu. Namun. tidak jelas bahwa kontrak psikologis implisit antara perusahaan dan staloeholders ketika sebuah perusahaan memiliki positif reputasi adalah sama dengan kontrak psikologis implisit antara perusahaan dan yang pemangku kepentingan ketika sebuah perusahaan menggunakan jaminan kepastian. Jika, pada kenyataannya. reputasi dan jaminan merupakan barang substitusi, mengapa bahwa beberapa perusahaan berinvestasi baik dalam positif reputasi dan jaminan? Jika dua sumber daya ini perusahaan bukanlah pengganti. maka reputasi (jika tara dan tidak sempurna imitable) dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. _ U

'Diskusi

              Analisis singkat dari perencanaan strategis, pengolahan informasi, dan perusahaan reputasi di antara pelanggan dan pemasok dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan sugestif jenis analisis yang mungkin dengan kerangka disajikan pada Gambar Dua. Kerangka kerja ini menunjukkan jenis-jenis pertanyaan empiris yang perlu ditangani dalam rangka untuk memahami apakah atau tidak sumber daya perusahaan tertentu adalah beberapa keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: adalah sumber daya yang berharga, itu menilai, itu tidak sempurna imitabie. dan apakah ada pengganti untuk sumber daya itu? Sumber daya ini ~ 'model berbasis keunggulan kompetitif yang berkelanjutan juga memiliki berbagai implikasi bagi hubungan antara teori manajemen strategis dan disiplin bisnis lainnya. Beberapa implikasi ini dianggap lgelow.

Berkelanjutan Keunggulan Kompetitif dan Kesejahteraan Sosial

              Model yang disajikan di sini membahas masalah-masalah kesejahteraan sosial yang penting terkait dengan penelitian manajemen strategis. Kebanyakan uthors setuju bahwa tujuan awal dari paradigma struktur-eonduct kinerja ekonomi organisasi industri adalah untuk mengisolasi pelanggaran modus persaingan sempurna}, untuk mengatasi pelanggaran-pelanggaran ini dalam rangka untuk mengembalikan tunjangan kesejahteraan sosial persaingan sempurna

industri (Barney, l986c, Porter, 19 $ I). Seperti yang diterapkan oleh teori strategi fokus pada determinan lingkungan kinerja perusahaan, masalah kesejahteraan sosial yang ditinggalkan demi terciptanya indn stries kompetitif tak sempurna dalam

yang perusahaan tertentu bisa mendapatkan keuntungan kompetitif (Porter, 1980). Paling-paling, pendekatan ini untuk analisis strategis mengabaikan keprihatinan kesejahteraan sosial. Paling buruk, ini Pendekatan berfokus pada kegiatan yang perusahaan dapat terlibat dalam yang akan hampir pasti mengurangi kesejahteraan sosial (Hirshliefer, I980)

              Model berbasis sumber daya yang dikembangkan di sini menunjukkan bahwa. pada kenyataannya, penelitian manajemen strategis dapat benar-benar konsisten dengan conccms kesejahteraan sosial tradisional ekonom. Dimulai dengan asumsi bahwa sumber daya perusahaan yang heterogen dan tidak bergerak, maka bahwa perusahaan yang mengeksploitasi keuntungan rcsouroe yang hanya berperilaku dengan cara yang efisien dan efektif (Demsetz, I973) Untuk gagal memanfaatkan keunggulan sumber daya ini tidak efisien dan tidak memaksimalkan sosial welfane Dalam hal ini, tingkat yang lebih tinggi dari kinerja yang diperoleh untuk perusahaan dengan keuntungan sumber daya adalah karena efisiensi perusahaan-perusahaan ini dalam memanfaatkan thosc keuntungan. daripada upaya perusahaan untuk menciptakan kondisi tidak sempurna competitivc in di cara yang gagal untuk maxi kesejahteraan sosial ze mil keuntungan ini. di

rasa. dapat dianggap sebagai "sewa efisiensi" (Dernsetz. 1973) sebagai lawan dari "monopoli sewa" (Scherer, I980).

Berkelanjutan Keunggulan Kompetitif dan Organizatiorz Teori dan Perilaku

              Baru-baru ini: berbagai penulis telah menyarankan bahwa model ekonomi fenomena organisasi secara fundamental bertentangan dengan model organisasi yang berbasis di teori organisasi atau perilaku organisasi (Donaldson, 1990a 1990b; Perrow 1986..). Penegasan ini pada dasarnya bertentangan dengan model berbasis sumber daya keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Barney, 1990). Model ini menunjukkan bahwa sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan adalah sumber daya perusahaan yang berharga, langka, tidak sempurna imitable. dan non-disubstitusikan. 'Sumber daya l'hese mencakup berbagai fenomena organisasi, sosial, dan individu dalam perusahaan yang merupakan su bjectof banyak penelitian dalam teori organisasi dan perilaku organisasi (Daft, 1983). Alih-alih menjadi bertentangan. model berbasis sumber daya manajemen strategis menunjukkan bahwa teori organisasi dan perilaku organisasi dapat menjadi sumber yang kaya temuan dan teori tentang langka. non-irnilable. dan sumber daya non-disubstitusikan di perusahaan. Memang, model berbasis sumber daya keunggulan kompetitif yang berkelanjutan mengantisipasi integrasi yang lebih intim dari organisasi nd ekonomi sebagai: 1 cara untuk mempelajari keunggulan kompetitif yang berkelanjutan

              Akhirnya Wakaf dan Sustairted Canrpetitive Keuntungan

              Akhirnya. model yang disajikan di sini menekankan pentingnya apa yang mungkin disebut dukungan sumber daya perusahaan dalam creting keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Implisit dalam model ini adalah asumsi bahwa manajer terbatas dalam kemampuan mereka untuk memanipulasi semua atribut dan karakteristik perusahaan mereka (Barney 8: 'I3'] er, £ 991). Ini adalah keterbatasan ini yang membuat beberapa sumber daya perusahaan secara tidak sempurna imilable,

dan dengan demikian berpotensi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Dengan demikian, studi ini keunggulan kompetitif berkelanjutan tergantung, dengan cara kritis. pada resou wakaf nee dikendalikan oleh suatu perusahaan. -

SUMBER DAYA PERUSAHAAN I 17

              Bahwa studi tentang sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan berfokus pada berharga, langka, meja tidak sempurna imi, dan dukungan sumber daya non-disubstitusikan tidak tidak menyarankan-karena beberapa ahli ekologi populasi akan memilikinya (misalnya, Hannah & Freeman, l97'7) - bahwa manajer tidak relevan dalam studi keuntungan tersebut. Bahkan. manajer penting dalam model ini, untuk itu adalah manajer yang mampu u nderstand dan menggambarkan potensi kinerja ekonomi dari dukungan perusahaan. Dengan- out analisis manajerial seperti, keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tidak mungkin. Ini adalah kasus meskipun keterampilan yang dibutuhkan untuk menggambarkan langka, tidak sempurna imitable, dan sumber daya non-disubstitusikan dari suatu perusahaan mungkin sendiri tidak jarang, tidak sempurna imitable, atau non-disubstitusikan.

              Memang. mungkin terjadi bahwa seorang manajer atau tim manajerial merupakan sumber daya perusahaan yang memiliki potensi untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kondisi di mana ini akan terjadi dapat dijelaskan dengan menggunakan kerangka yang disajikan pada Gambar Dua Namun, pada akhirnya. apa yang menjadi jelas adalah bahwa perusahaan tidak bisa berharap untuk "purchuse" berkelanjutan keunggulan kompetitif di pasar terbuka (Barney, 1986a, 1988 ', Wcrncrfelt. 1989). Sebaliknya. keuntungan tersebut harus ditemukan dalam langka. tidak sempurna imitable. dan sumber daya non-disubstitusikan sudah dikuasai oleh perusahaan (Dierickx & Cool. I989).,

Referensi

              Alchiau. / LA. I950. Uncertttinty. evnlutirm. dan teori ekonomi. Americrm Emtzrnttic Ulasan: 58:388-40].

              Andrews. KR 197 I. Konsep ofcorporate rrmregx Homewood, IL: Dow Jones Irwin.Ansoff. 1-1.]. 1965. Strategi Perusahaan: New York: McGraw-Hill.

              Armstrong. 1.3. 1982. Nilai perencanaan formal untuk keputusan strategis: Ulasan penelitian empiris. Manajemen Strategis 'Journal. 3: 197-2] I.

              Ur Arth, W. B. 1983. Camp:.. Technlllog-ring 'es dan lock-in dengan jam' r: urica! kecil «ventilasi:. The dynan-u'c r alokasi bawah r'ru. rm;-ing Rt.-ternyata Unpuhlishai naskah. Pusat Penelitian Kebijakan Ekonomi. Stanford University.

              Arth LII '. WB 1934a. parlems lokasi lndtrsny dan afhi.smr_v penting. ' Mengapa. S't'It'crm lembah .7 Naskah tidak diterbitkan. Pusat Penelitian Kebijakan Ekonomi. Stanford Univeriity.

              Arthur. WB 1984b. Bersaing nologies tech dan prediksi ekonomi. 0pn'an.-T. II ASA. Laxenburg. Austria.

              Arthur, WB, Errnolicv. Y.. & Kaniovslti, YM 198:3. Hukum yang kuat untuk kelas jalan tergantung proses stokastik dengan aplikasi Dalam At-kin. VI. Shiryayev. A.. dan Wets. R. (Eds). Prosiding

dari Konferensi Stochastic Optitlzizaliorl. Kiev 1984. ' 37-93.

              Arthur. WB. Ermotiuve, YM. & Kaniovsky, YM 1987. Jalur dcpcndcnt proses dan munculnya struktur marcro. European Journal afopc-ransum Research. 30: 294-303.

Bain. J. 1956. Bqrricr: untuk kompetisi baru. Cambridge: Harvard University Press.

              Barney. LB. I 9863. Pasar faktor strategis: Harapan, keberuntungan, dan strategi bisnis. Ilmu Manajemen. 42: 1231-1241. -

              Barney, LB. 1986!). Budaya Organianiunttl: Bisakah itu menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan? Akademi afManu.gemenr Ulasan: II: 656-665.

              Barney. 1B. 1986c. Jenis kompetisi dan teori strategi: Menuju kerangka integratif. Akademi offianagemem Review, 1 I: 79 I -800.

              Barney. 3.3. 1988. Kembali ke perusahaan penawaran dalam merger dan akuisisi: Mempertimbangkan kembali hipotesis keterkaitan. Strategis Mamzgementlournal, 9: 7 I-78.

              Barney. 1B. 1989. Akumulasi saham aset dan berkelanjutan keuntungan competitivc: A Ilmu comment.Management, 35: 151 1 - I513.

              Barney. I3. Aku 989B. Th: konteks ofslmtegitr perencanaan dan kacang ecorwmic ;/ brnmntre Qffinm: Work kertas ing no. 88-004. Strategy Group Working Paper Series. Departemen Managctncnt. Texas A & M University.

              Barney. LB. 1990. Perdebatan antara teori tradisional manajemen dan ekonomi organisasi: perbedaan substantif atau konflik antarkelompok? Akademi qf Management Review: 15: 332-393.

              Barney. 18 .. 8: Hoskisson. R. I989. Kelompok strategis: pernyataan Umestcd dan penelitian proposals.Managerial dan Decision Economics. II: I87-I 98.

              Barney. . IB, Mcwilliams. A.. & 'L'tIt'lt. T. 1989. Pada relevansi afthc konsep ofemry hambatan di Iheary ofcampclitivc mateg_t:. Paper dipresentasikan pada pertemuan tahunan Masyarakat Manajemen Strategis. San Francisco. '

              Barney, JB. & Tyler. B. 1990. Atribut manajemen puncak. Belajar dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Dalam M. Lawless & L. Gomez-Mejia (Eds). Mengelola Kantor Teknologi Tinggi: JAI Press. dalam pers. Barney. JB. 6:. Tyler. 3. I991. Batas-batas preskriptif dan potensi ppiying strategis teori manajemen. Manajerial dan Keputusan Econonrfcs. dalam pers.               Baumol, WJ, Panzar, JC. &. Willig. Rd? 1982. Nmrkets Crmtestablc dan teori ofinduslry structum New York: Harcourt. Brace. dan Jtwanovich.

              Becker, GS [964. Modal manusia. New York: Columbia.Bnrgelman R. I933. Kewirausahaan perusahaan dan manajemen strategis: wawasan dari studi proses. Managemenwcicnce, 29: 1349-1364.

              Burgelman. R.. & Mnidique. MA 1 988. Oftechnofogy manajemen Stntegic dan inovasi. Homewood. IL: Irwin.

, Gua, RE. & Porter, M. 1977. Dari entri hambatan hambatan mobilitas: keputusan Conjectu ml dan pencegahan dibikin untuk kompetisi baru. Jorrmat Triwulanan dari Ecarwmlcs. 9 I: 24 1-262.

Christie. B. I985. Humanfitctors dan teknologi informasi dalam oflic-v. New York: Wiley.David, RA. 1985. Clio dan ekonomi QWERTY. American Economic Review Proceedings, 75: 332-337.

              Daft. 'R. 1983. Teori organisasi dan desain. New York: West. Diertckx. L. 6: Cool, K. I989. Ion saham aset nccurnulnt dan keberlanjutan keunggulan kompetitif. Ilmu Manajemen, 35: I504 »I51 I.

              Freddckson. I 1984. Kelengkapan proses keputusan strategis: Extension. pengamatan. arah masa depan. Academy of Managem em Journal, 27: 445 -466.

              Fredrickson. 1. & Mitchell. TR. 1984. Proses pengambilan keputusan stategis: Kelengkapan dan kinerja dalam suatu industri dengan lingkungan yang tidak stabil. Academy qfManagcmcn! Journal, 27; 399-423.

              Hambrick. D. 1987. Tim manajemen puncak, Kunci keberhasilan strategis. Caitfomfa Management Review: 30; 88-108.

              Lieberman. MB. & Montgomery. DB I98 3. Mover keuntungan pertama. Burnal Manajemen stategic, 9: 4 I -58. Lippmnn, 8., & Rumcl t. R. l982. Uncertain imitability: Sebuah analisis perbedaan antar perusahaan dalam efisiensi dalam persaingan. Bellburnal Ekonomi. 13: 418-438.

Lorange, aku. 1980. Plarmingmn perusahaan eksekutif sudut pandang. Euglewood Cliffs. NJ: Pmrttica-Hall. Mancke. R. 1974. Penyebab perbedaan profitabilitas inlerfirm: Sebuah interpretasi baru bukti. Quarteriy Journal rgfflrzrmo.-nr 'r:. R. 88: Aku 8 I - I 93.

McGee. 1. & Thornas. H. I 9136. Kelompok strategis: Teori. penelitian dan taksonomi. Strategic Managemen hlournal, '7: 141-160.

              Mt: Kelvcy. W. I982. Organisasi: yszcmar: 'ce-Rtronam): evolusi. dan klasifikasi. Los Angelcs: University of California Press Miles. R.. & Cameron, K. 1982. Cr.-jfirt nailrand strategi perusahaan Iinglewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Mirtlzberg. H. I978. Pallerns dalam strategi farrnatinn. Managcmen Sct'e :: ce, 24: 934-948. M i nlzberg. I-1 .. & Mel-Iugh. A. 1985. Formasi strategi dalam adhocrncy. Akuilah: istrarive Ilmu Quar er _1:! 30: I60-197.

              Nelson, R.. & Musim dingin. 8. I982. Sebuah teori perubahan ofccrmomic evalutional. Cambridge: Harvard Uni-hayati Press.O 'Brlcn, 1 1983. Komputer: dan pengolahan iagfwnation dalam bisnis. Homewood. IL: Irwin. Pearce. JA. Freeman. EB. & Robinson. RB. 1987. Hubungan renggang antara perencanaan strategis formal dan kinerja keuangan Arademy ofMqnugerm-m Rn-Em I2: 653-675.

              Penrose. ET. 195 B. 17:? Iiwory oflhe gmwrh afthcfirm. New York: Wiley.

Permw. C. 1986. Cnmple.r urgnnr ': -, ¢ m'on r: A e.rsa kritis) - (3rd ed)... New York: Random-House.

              Polanyi. M. I 962. Personal Iotawlcdgc rowarcir par! criricalphflarnphy. London: Routiedge. Potras. J., & Borg. E0. 1978. Dampak dari pengembangan organisasi. Akademi oflllanagemenr Review, 3: 249-266.

              Porter, M. I980. Kompetitif srmregyz New York: Free Press. Porter, M. 198 I. 'I'he kontribusi organisasi industri untuk manajemen strategis. Academy 0, 'Management Review: 6: 609-620.

              Porter, M. 1985. Camperiri »e-keuntungan. New Ynrk: Free Press. Porter, M. 1990. Mty adalah firmx r:. Rccc.r. \: FUI. Makalah yang dipresentasikan pada Isu Fundarrtental di StrancgyConference. Napa. CA.

              Rasmussen. I 1986. . lrgfomialion pmc'e r: ing dan mesin manusia inn-rauion. New York: Nurtl1 Holland. Reed. R.. & DeF1Ilippi. R. 1990. Ambiguitas kausal. hambatan i rnitmion. dan susinable kompetitif

keuntungan. Akademi qfManagemem Rcvierrg I 5: 88 - I 02.

              Rhyne, LC I986. Hubungan kinerja keuangan perencanaan strategis lo. Strarrgic Manajemen Journal, 7: 423-436.

              Ricardo, D. 1966. Errrr ekonomi; rt New York: AM. Kelly.

Rumclt. R. 1984. Menuju teori strategis perusahaan. Di R. Lamb [Bd.). Kompetitif Manajemen Strategis: $ 56-570. Englcwood Cliff. NJ: Prentice-Hall.

Rumell. R.. 6c Wensley. R. 1981. Dalam mencari effecl pangsa pasar. Dalam K. Chung (Ed.), Akademi Manajemen Proceedings 1981. ' 2-6. Schercr. EM. I980. .. Struktur mrkel Indtrrrrfal dan pedormance emmmic (2nd ed} Boston:.. Houghlon-Mifflin 'Schumpeter, J. 1934 Teori uj'ecmmmfc-rlewlopmenr Cambridge: Harvard. University Press.

              Schumpetu; 1 I950. Capimlisrm. sosialisme. dan drnrocracy (3rd ed.). New York: Harper. Stinchcornbe. 11.1. 1965. Struktur sosial dan organisasi di LG. Maret (Ed). Handbook of Organizations: I42-193. Chicago: Rand-McNally.Thompson. AA, & Strickland. AJ. 1933. Slmtegyformulalion dan implcmcntrian.Dallas: Bisnis Publicatious. 'Tbmer, 11? 1987. Capltaf Organisasi: 77:2 path ro higherproducrfvfry dan kesejahteraan. New York: Praeger.

              Wemerfelt, B. I984. Arcsource pandangan berbasis ofthe perusahaan. Stru: ¢ ¢ gicMunag men1Jaumui, 5: 17 I - I 80.

              Wemcrfelt. B. I989. Dari sumber daya kritis strategi perusahaan Io. Journal ofGenemI Management.14: 4-12. '

I20 JAY BARNEY

              Wilkins. A. 1989. Mengembangkan charactei perusahaan: San Ftancisco: Jossey-Bass. Williamson, 0. 1975. Pasar: dan hirarki. New York: Free Press. Musim Dingin. S. 1988. Pengetahuan dan kompetensi sebagai aset strategis. Di D. Teece (bd.) 77 :: Tantangan Kompetitif. Cambridge: Ballinger. l59-l 84.

              Zucker, L. 1977. Peran kelembagaan dalam ketekunan budaya. American Sociological Review. 42: 726-743.

JOURNALOF MANAJEMEN. V0] ... 17. NO. I. 199!

English 

-------

 

Firm Resources and Sustained

Competitive Advantage

Jay Barney Rm: A&M Uni:-er;-i:_v

            Understanding sources of sustained competitive udvanlage has become a major area of research in strategic management. Building on

‘ the assumptions that strategic resources are he!erogeneousi_v distributed acroxsfirms and that these dtferences are stable over time, this article examine: the link between firm resources and sustained competitive advantage. Four empirical imlicators of the potential of firm., resources to generate sustained conipeririniz adv/amage—vaiue. rare-rless. irriilabilil); and subslitutability-are discussed. 77:: model is appliedby anaiyziug the potential of several firm resources for generating sustained couzpetitive advantages. The article concludes by examining impzication: afrhisflnn resource mode! :2)‘ susraimd competitive advdnragcfor at-"tar bms-:'2zes.s di:c1'ph':zc.c.

            Understanding sources of sustained competitive advantage for firms has be-

come a major area of research in the field of strategic management (Porter, 1985;

Rumelt, 1984). Since the l96[}’s, a single organizing framework has been used to

structure much of this research (Andrews. I 971: Ansoff, 1965'. 1-Iofer & Schendel,

197 3) This framework. summarized in Figure One, suggests that firms obtain sus-

tained competitive advantages by implementing strategies that exploit their inter-

nal strengths, through responding to environmental opportunities. while neutral»

izing external threats and avoiding internal weaknesses. Most research on sources

of sustained competitive advantage has focused either on isolating a fir rn’s opp or-

tunities and threats (Porter, 1980, 1985). describing its strengths and weaknesses

(Hofer & Schertdel, 3978; Penrose. 1958; Stincheombe. 1965}, or analyzing how

these are matched to choose strategies. Although both internal analyses of organizational strengths and weaknesses

Discussions with members of the Strategic Niariagemcnt Group at Texas A&M University, including Mike Hirt, Tbrn 11111:, Bob Hosltisson. Barry Bay sin get. ntt-d Abby Mewiliiams. have been help Ful in the development of these ideas. The rudiments of the argument were presertled and discussed at the second aunuat WI-tar-ton Conference on Models of Strategic Choice. Discussions with Raphael ftrnit, Birger Wernerfelt. Michael Porter, David Teeoe. Dick Rumell. Margie Petroff. Con nte Itelfat, Sid Winter. and Garth Snloruzr have had a significant irnpaeton the ideas developed here. I would especially like to thank Cynthia Montgomery for convincing tneto writethisarticlr.

            Addressallcornesponnenneto Jay E. Barney. Departm:ntofl~ianugement.'ll:xas A&M Universltgt College Station, TX 77843. Copyright |99l by the Southern Management Assoclation 01319-20633‘) I {$2.00. Figure One

. The relationship between tradi lions! "stteng.t|ts-wealtnes st: s-oppo rtunitie stltre:tts"an:tiysis, the re. source based modcl.t1nd models o|'industry attt'..tctivencss.and external analyses of opportunities and threats have received some attention inthe literature, recent work has tended to focus primarily on analyzing it firm’s opportunities and threats in its competitive environment (Lamb, 1984]. As exempli-fied by research by Porter and his colleagues (Caves & Porter, I977; Porter, 1980,1985) this work has attempted to describe the environmental conditions that favour high levels offirm performance. Porter's (1980) “live forces model,” for example, describes the attributes of an attractive industry and thus suggests that opportunities will be greater, and threats less, in these kinds of industries.

To help focus the analysis of the impact of a firrn‘s environment on its t:ompet-

itive position, much of this type of strategic research has placed little emphasis on

the impact of idiosyncratic firm attributes on a t'irm’s competitive position [P'ortcr,

I990}. implicitly, this work has adopted two simplifying assumptions. First, these

environmental models of competitive advantage have assumed that firms within

an industry {or firms within a strategic group) are identical in terms of the strate-

gically relevant resources they control and the strategiesthey pursue (Potter. 198 I;

Rumelt, 1984: Scherer. 1930}. Second. these models assume that should resource

heterogeneity develop in an industry or group {perhaps through new entry). that

this heterogeneity will be very short lived because the resources that firms use to

implement their strategies are highly mobile (i.e, they can be bought and sold in

Factor markets) (Barney. 1986a: Hirshleifer. 19801‘ There is little doubt that these two assumptions have been very fruitful in clarifying our understanding of the impact. of a firm's environment on performance However: the resource~based view of competitive advantage, because it examines ’I‘I'o:-, fur nxample. Power I, I 9801 suggc 51:: II: at firms should analyze their com petilivc environment. choose

their sum Icgics, and Ihcn acquire the r:sou rm; nzcdeu tn impu-.mcnI uhetir strategies. Firms are assumed to have

III: same resources Io implement these strategies or to have Ihc same access to these rcsou mes. More rcccutly. Porncr ( I985} has inlroducetl a language fijrdiscucsing possible imcrna lotganimtion atantributes that may aftiecl competitive advantage. The relationship belt-wen this “value chain“ logic and the resource based view of Ihe firm is examine-.l below.

JOURNAI.0F‘ MANAGEMENT, VOL. I?, NO. I. I99!

FIRM nusouncus It)!

' the link between a firm’s internal characteristics and performance, obviously can-

not build on these same assumptions. These assumptions effectively eliminate

firm resource heterogeneity and immobility as possible sources of competitive ad-

vantage (Pcnrose, 1958; Rumelt, I934; Wernerfelt, 1984, 1989). The resource-

hascd view of the firm substitutes two alternate assumptions in analyzing sources

of competitive advantage. First, this model assumes that Firms within an industry

(or group) may be heterogeneous with respect to the strategic resources they con-

trol. Second, this model assumes that these resources may not be perfectly mobile

across firms, and thus heterogeneity can be long lasting. The resource-based

mo dcl of the firm examines the implications of th ese two assumptions for the anal-

ysis of sources of sustained competitive advantage This article begins by defining some key terms, and then examining the role of idiosyncratic, immobile firm resources in creating sustained competitive advantages. Next, a framework for evaluating whether or not particular firm resources:

can be sources ofsustained competitive advantage is developed. As an example of

how this framework might be applied, it is used in the analysis of the competitive

implications of several resources that others have suggested might be sources of

sustained competitive advantage. The article concludes by describing the relation» -

ship between this resource-based model of sustained competitive advantage and

other business disciplines.

Defining Key Concepts

To avoid possible confusion, three concepts that are central to the perspective

developed in this article are defined in this section. These concepts are firm re-

sources. competitive advantage, and sustained competitive advantage.

Firm Resources

In this art ic1e,firm resmm:-es include all assets. capabilities, organizational pro-

cesses, lirm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a Firm that en-

able the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency

and effectiveness (Daft, 1983). In the language of traditional strategic analysis.

firm resources are strengths that firms can use to conceive of and implement their

strategies (Learned, Christensen, Andrews. & Gutli, I969: Porter, 1981).

A variety of authors have generated lists of firm attributes that may enable firms

to conceive of and implement value—creating strategies (I-Iitt 8: Ireland, 1986;

Thompson & Strickland, 1987). For purposes of this discussion, these numerous

possible firm resources can be conveniently classified into three categories: phys-

ical capital resources (Williamson, I975), human capital resources (Becker, 1964),

and organizational capital resources ('lbmer, 1987]. Physical capital resources in-

clude the physical technology used in a firm, a firrn’:-3 plant and equipment, its geo-

graphic location, and its access to raw materials. Human capital resources include

the training, experience, judgment. intelligence. relationships, and insight of in-

dividual managers and workers in a firm. Organizational capital resourcesinclude

a firm’s formal reporting structure, its formal and informal planning, controlling,

and coordinating systems, as well as informal relations among groups within a

firm and bctviccn a firm and those in its environment.

JOURNALOF In/tw~.oE:v1eN1: voL. 1?. No 1. I991

102 JAY BARNBY

Of course, not all aspects of :1 firms physical capital, human capital, and orga-

nizational capital are strategically relevant resources. Some of these firm artri~

butes may prevent a firm from conceiving od’ and implementing valuable strategies

(Barney, 1986b]. Others may lead a firm to conceive of and implement strategies

that reduce its effectiveness and effciency. Still others may have no impact on a

firrn's strategizing processes. However, those attributes of a firm’s physical, human. and organizational capital thatdoenableafirm to conceive of and implement

strategies that imp rovc its efficiency and effectiveness are, for pu rposes of this dis-

cus sion. firm resources (Wernerfelt, 1984). The purpose of this article is to s pecify

the conditions under which such firm rcsou rces can be a sou mo of sustai ncd com-

petitive advantage for a firm.

C amped rive Advantage and Su svairwd Compete’ If vs Advantage

in this article, 3. firm is said to have a cornpetizfve advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any

current or potential competitors.-‘A firm is said to have a su.s‘I'ai'ned competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously

being implemented by any current or potential competitors and when these other

firms are unable to duplicate the be ncfits of this strategy. These two do [initions require some discussion.

First, these definitions do not focus exlusively on a firm’s competitive position

vis-a-vis firms that are already opcratin g in its industry. Rather, following Bautnoi,

Panzar, and Willig [I 982), a firms competition is assumed to include not only all

of its current competitors, but also potential competitors poised to enter an industry at some future date. Thus, a firm that enjoys a competitive advantage or :1 sustained comp etitivc ad vantage is implementing a strategy not sirnuitaneon sly being

implemented by any of its current or potential competitors (Barney, Mcwilliarns,

& Turk, 1989). _ HSecond, the definition of sustained competitive advantage adopted here does not depend upon the period of calendar time during which a firm enjoys a competitive advantage. Some authors have suggested that a sustained competitive ad-

vantage is simply a competi tive advantage that lasts :1 Ion g period of calendar time

(Jacobsen, 1988; Porter, 1985} Although an understanding of how firms can make

a competitive advantage last a longer period of calendar time is an important re-

search issue, the concept of sustained competitive advantage used in this article

does not refer to the period of calendar time that a firm enjoys a competitive ad-

vantage Rather. whether or not a competitive advantage is sustained depends upon the

possibility of competitive duplication. Following Lip pman and Ru melt ([982) and

Rumelt (1984), a competitive advantage is sustained only if it continues to exist

after efforts to duplicate that advantage have ceased. In this sense, this definition

of sustained competitive advantage is an equilibrium definition (Hirshleifer,

1982}.Theoretically. this equitibrium definition of sustained competitive advantage

has several advantages, not the least of which is that it avoids the difficult problem

of specifying how much calendar time firms in different industries must possess

IOURNALOF MANAGEMENT. VOL. 17, NO. 1. I991

FIRM RESOURCES I03

competitive advantages in order for those advantages to he “sustained.” Empiri-

cally, sustained competitive advantages may, on average, last a long period of cal-

endar time. However. it is 11 ct this period of calendar time that defines the existence

of a sustained competitive advantage, but the inability of current and potential

competitors to do plicatc that strategy that makes a competitive advantage sus-

tained.Finally, that a competitive advantage is sustained does not imply that it will

“last forever.” It only suggests that it will not he compctcd away through the duplication efforts of other firms. Unanticipated changes in the economic structure

of an industry may make what was, at one time, a source of sustained competitive

advantage, no longer valuable for a firm, and thus not a source of any competitive

advantage These structural revolutions in an industry~—cal.1ed “Schurnpeterian

Shocks” by several authors (Barney, 1986c; Rumelt& Wensley, I981; Schumpctcr,

1934. l950)—rcdefine which of a firm"s attributes are resources and which are

not. Some of these resources, in turn, may he sources of sustained competitive advantage in the newly defined industry structure (Barney, 1986c). However, what

were resources in a previous industry setting may be weaknesses. or simply irrelevant, in a new industry setting. A firm enjoying a sustained competitive advantage may etpcricncc these major shifts in the structure of competition, and may

see its competitive advantages nullified by such changes. However, a sustained

competitive advantage is not nullified through competing firms duplicating the

benefits of that competitive advantage.

            Competition with Homogeneous and Perfectly Mobile Resources

Armed with these definitions, it is now possible to explore the impact of resource heterogeneity and immobility on sustained competitive advantage This is

done by examining the nature of competition when firm resources are perfectly

ltoutogcneous and mobile . In this analysis, it is not being suggested that there are industries where the attributes of perfect homogeneity and mobility exist. Although this is ultimately an empirical question, it seems reason able to expect that most industries will be characterized by at least some degree of resource heterogeneity and immobility (Barney & Hoskisson, 1989). Th us, rather than making an assertion that firm resou toes are homogeneous and mobile. the purpose of this analysis is to examine the possibility of discovering sources of sustained competitive advantage under these conditions. Not surpris ingly. it is argued that firtns. in general, cannot expect to obtain sustained competitive advantages when strategic resources are evenly distributed across all competing firms and highly mobile This conclusion suggests that

the search for sources of sustained competitive advantage must focus on firm re-

source heterogeneity and immobility.

Resource Homogeneity and Mobility and Sustained Competitive Advantage

Imagine an industry where firms possess exactly the same resources. This condition suggests that firms all have the same amount and kinds of strategically relevant physical, human. and organizational capital. Is there a strategy that could be

conceived of and implemented by any one of these firms that could not also be

JOURNAL or’ MANAGEMENT; vot. 17, no I, I991

conceived of and implemented by all other firms in this industry? The answer to

this question must be no. The conception and implementation of strategies em»

ploys various firm resources (Barney, 19862:; Hatten & Hatten, i987;:Wernerfelt,

I984). That one firm in an industry populated by identical firms has the resources

to conceive of and implement a strategy means that these other firms. because they

possess the same resources. can also conceive of and implement this strategy. Because these firms all implement the same strategies. they all will improve their efficiency and effectiveness in the same way, and to the same extent. Thus, in this

kind of industry, it is not possible for firms to enjoy a sustained competitive advantage. Resource Homogeneity and Mobility and First-Moveraditanrages

One objection to this conclusion Concerns so-called "first mover advantages"

(Lieberman & Montgomery, 1988). In some circumstances, the first firm in an in-

dustry to implement a strategy can obtain a sustained competitive advantage over

other firms. ‘These firms may gain access to distribution channels. develop good-

will with customers, or develop a positive reputation, all before firms that imple»

ment their strategieslater. Thus, first-moving firms may obtain a sustained com-

petitive advantage.

            However, upon reflection, it seems clear that ifcornpeting firms are identical in

the resources they control, it is not possible for any one firm to obtain a competitive advantage from first moving. To be a first mover by implementing a strategy

before any competing firms, a particular firm must have insiyts about the opporw

tunities associated with implementing a strategy that are not possessed by other

firms in the industry, or by potentially entering firms (Lieberman & Montgomery,

1988). This unique firm resource [i nforrnation about an opportunity) makes it possible for the better info rrncd firm to implement its strategy before others. However, by definition, there are no unique firm resources in this kind of industry’. If one firm in this type ofindustry is able to conceive ofand implement a strategy, then

all other firms will also be able to conceive of and implement that strategy and

these strategies will be conceived of and implemented in parallel, as identical

firms become aware of the same opportunities and exploit that opportunity in the

same way.It is not being suggested that there can never be first-mover advantages in industries. It is being suggested that in order for there to be a first-mover advantage,

firms in an industry must be heterogeneous in terms of the resources they control-

Resource Homogeneity and Mobifity and Entry/Mobility Barriers A second objection to the conclusion that sustained competitive advantages cannot exist when firm resourees in an industry are perfectly homogeneous and mobile concerns the existence of “barriers to entry” {Bain, I956). or more generally, “mobility barriers” (Caves & Porter, 1977). The argument here is that even iffirms within an industry (group) are perfectly homogeneous, if there are strong entry or mobility barriers, these firms may be able to obtain a sustained competitive advantange vis-a-vis firms that are not in their industry {group}. This sustained competitive advantage will be reflected in above normal economic performance for those firms protected by the entry or mobility barrier (Porter; 1980).

JOURNAL OF h1ANAGEM[’.l*~1'T.V01... 17, NO I. I991

, 1-lewevce from anntltur puinlol’ view; barrier: to entry or mobility are only pas.-

sihle if or-rmnt and petenrially eorttpslirrg firms are hclczugeneous in terms ufthe

resources they cnrriml and if lhese resource: are not perfectly mobile (Barney,

Mcwiliizuns, Turk. 1939} "Fin.-. heterogeneity 1’-’.'l.]|.ll.IBIllElIII is self-evident- For I!

barrier to entry or mobility Io exist, .l1l7li5 protected by these barriers must he im-

['-lcrneznting rliffcrcrit strategies than fir ms seeking to en Icr l.!'u:3u pt-tneelurl areas of

competition. Firms r«.=.eIt°ie [BL1 Irum entry are unable to implement the tune almi-

cgies as firnze within the industry or group. Because the implsrncrrration oi’ strat-

egy requires the application offirrn menu re-ea; the inahlliry of finus seeking to en-

fier an industry or group to implcnn-.nr the smile strategies as firms within that

industry or group 51: ggcsls Ihat firms seeking to enter mt-st nu;l'u-M: the same Hw-

Iegiually relevant rcsou texts as :'ums wi thin the industry or gron p. Thus. barrier’: to

entry and rnobilityonly eetisl when cornpeling firms are heterogeneous in Ierrue of

the strutegieally relevant raemlrces they roam’.-I. lmieai. this is the rlafiniritnr of

 snratcgic rgronps suggested by niece; and Tl't{)rn:L< [ I98 6}.

The req-ulrcm urn that firm res oureos be im mobile in order for betrriers to entry

or mobility to exist is also clear. If firm resources are pcrlizcllgs molfillt, than any

resource that allows some Finns to implement a strategy protected by entry or Inubiiity barriers can easily be acquired by firms s-sacking tu-en ter into this industry or group. Once these rcrtonrec.-5 are B-’.'C]1JiI't.'{l. the strategy in querairm can In-. wrt ccivcd ofand in; pleura: ntcrl in the same way that otlierfirins have conceived ofanrl iruplem emed their srrateghs. These sztrzncgies are thus not a source of sustained competitive advazrmge:

A231”. 51 l5 1101 being sugya.-steel that entry or mobility barriers do not csiit.

Ilowerver, it is being suggested that than: bntriras only become snurcn of sus-

laincd eornwtitive advaruage when firm resources are no: hnniogeneutrsly dis-

tribuleri acruss enrnpeling firms and when t|wst- resmrrees are not per Fcsctiy mn-

bi It’:Re:1e.areh'tlinl.hss l'ocu.~u-.r| cm the irnpnctufupporlunities and tlrreatsin a firnfs environ menr on aornpetitive ndvarnnge has recognized die. Iirrritalions inherent in aaalyzirrg ctmrpciitive advantage with the iI3S;IJl1;JliUII that firrn F650 urces are imrnugeneously distrib uncri anti I;igh1‘_v mobile. In his me am work. Porter (1985) indutrri dueerl the com: eptol the value chain roassist inanng ers in isolating potentialit sou rco based advantages: for their firms. The resnure e-based View of the firm developed hen: sirnply pushes this val ‘.18 chain logie furtlrer. by eatarninlng the attributes tlrazreserure es isnia ted by value chain analynes must possess in rnrrlnr to be sources of sustained competi tive advantage {P‘otIt:s°. 1990} [firm ltesou roe: and Sustained Conrpelitiwe Advantage Thus fin; it has been suggested that in order to underslnnd sources uf unstained uunrpelitiveadvauhge, it is nave: 55:21}-in build a theorutitml model that begins with the assumption that firm resources may be hetero geneous and immobile Of C00-'50. not all firm resources hold the pulenlial of sustained com pcriti rm advantages. 'Ib have this ptnenlinl. a firm resource l11IJ.|:[ have four’ atlribulesz {at} it must be vaiuable. in the sense thatit exploilopportunilics antvar neuinlliaes thrcatsin a °fi1'm’S ¢W‘l’i Immffll. [bi it must be rare among a firm's current and peter: liai competition. (c) it must be imperfectly imitable, and (d) there cannot be strategically equivalent substitutes for this resource that are valuable but neither rare or imperfectly imilable. These attributes of firm resources can be thought of as empirical indicators of how heterogeneous and immohilea firrn’s rcsou toes are and thus how useful these resources are for generating sustained competitive advantages Each of these attributes ofa firm’s resources are discussed in more detail below.

Valuable Resources '

Fi rm resources can only be a source of competitive advantage or sustained competitive advantage when they are valuable As suggested earlier; resources are

valuable when they enable a firm to conceive of or implement strategies that improve its efficiency and effectiveness. The traditional “strengthswveaknesses opportunitics-threats" model of Firm performance suggests that firms are able to improve their performance only when their strategies exploit opportunities or

neutralize threats. Firm attributes may have the other characteristics that could

qualify them as sources of competitive advantage (e.g.. rareness, inimitability,

non-substitutability). but these attributes only become resources when they exploit opportunities or neutralize threats in a firms environment.

That firm attributes must be valuable in order to be considered resources {and

thus as possible sources of sustained competitive advantage) points to an impor-

tant complementarity between environmental models of competitive advantage

and the resource-based model. These environmental models help isolate those

firm attribuoes that exploit opportunities andior neutralize threats. and thus specify which firm attributes can be considered as resources. The resource-based

model then suggests what additional characteristics that these resources must possess if they are to generate sustained competitive advantage

            Rare Resources

 By definition. valuable firm resources possessed by large numbers of competing or potentially competing firms cannot be sources of either a competitive advantage or a sustained competitive advantage A firm enjoys a competitive advantage when it is implementing a value-creating strategy not simultaneously

implemented by large numbers of other firms. II” -4 particular valuable firm resource is possessed by large numbers of firms. then each of these firms have the

capability of exploiting that resource in the same way, thereby implementing a

common strategy that gives no one firm :1 competitive advantage

The same analysis applies to bundles of valuable firm resources used to conceive of and implement strategies. Some strategies require at particular mix of

physical capital, human capital, and organizational capital resources to implement. One fmn resource required in the implementation of almost all strategies is

managerial talent (Hambricir, I 987). If this particular bundle of firm resources is

not rate, then large numbers of firms will be able to conceive of and implement the

strategies in question, and these strategies will not be a source of competitive advantage, even though the resources in question may be valuable

To observe that competitive advantages (sustained or otherwise} only accrue to

firms that have valuable and rare resources is not to dismiss common (ie, not rare)

firm resources as uni tnportant. Instead, the se valuable but common firm resources

IOURNALOFMANAGEMEN1; vo1.. I7, NO. l, [991

- can help ensure a firm’s survival when they are exploited tocreate competitive

parity in an industry (Barney. l989_a). Under conditions of competitive parity,

though no one firnfobtains a competitive advantage. firms do increase their prob

ability of economic survival (Melielvey, 1980: Potter, [9801

            How rare a valuable firm resource must be in order to have the potential for generating a competitive advantage is a difficult question. It is not difficult to see that

if a firm’s valuable resources are absolutely unique among a set of competing and

potentially competing firms. those resources will generate at least a competitive

advantage and may have the potential of generating a sustained competitive advantage However, it may be possible for a small number of firms in an industry to

possess a particular valuable resource and still generate a competitive advantage

In general, as long as the number of firms that possess a particular valuable resource (or a bundle of valuable rcsounces) is less than the number of firms needed

to generate perfect competition dynamics in an industry (Hirsltleifcr, 1980), that

resource has the potential of generating a competitive ad vantage.

imperfectly Irnirable Resources It is not difficult to see that valuable and rare organizational resources may be a source of competitive advantage Indeed. firms with such resources will often be 'strategic innovators, for they will be able to conceive of and engage in strategies that other firms could either not conceive of, or not implement, or both. because these other firms lacked the relevant firm resources. The obser valion that valuable and rare organizational resources can be a source of competitive advantage is another way of describing first-mover advantages accruing to firms with resource advantages.

            However, valuable and rare organizational resources can only be sources ofsa.rrained competitive advantage if firms that do not possess these resources cannot

obtain them. In language developed in Lippman and Rumelt (1982) and Barney ,

(198621; 1986b}, these firm resources are imperfectly imitable Firm resources can

be imperfectly imitable for one out combination of three reasons: (a) the ability of

a firm to obtain a resource is dependent upon unique historical cozzzfuions, (b) the

link between the resources possessed by a firm and a firm ‘s sustained competitive

ad vantage is causally ambiguous, or (c) the resource gen crating a firm’s advantage

is socially complex (Diericicx & Cool, 1989). Each of these sources of the imperfect imitahility of firm resources are examined below.

Unique Itisrorical condition: and imperfectly imitabie resources Another as-

sumption of most environmental models of firm competitive ad vantage, besides

resource homogeneity and mobility; is that the performance of firms can be understood independent of the particular history and other idiosyncratic attributes of

firms (Porter. 1981; Schcrer, 1980) ‘These researchers seldom argue that firms do

not vary in terms of their unique histories, but rather that these unique histories are

not relevant to understanding a firms performance (Porter, 1980)

The resource-based View of competitive advantage developed here relaxes this

assumption. Indeed, this approach asserts that not only are firms intrinsically historicai and social entities, but that their ability to acquire and exploit some resources depends upon their place in time and space. Once this particular unique’

JOURNAI- 01-‘ MANAGEMENI: UOL. I7, NO. I. 1991

time in history passes, firms that do not have spacc- and timeodepeudent resources

cannot obtain them, and thus these resources are imperfectly imitable.

Resource-based theorists are not alone in recogni iing the importance of history

as a determinant of firm performance and competitive advantage Traditional

strategy rcscarchcrs (c.g.. Ansoff. 1965: Learned ct al.. 1969; Stintchcombe, I965)

often cited the unique historical circumstances of a i'irm‘s founding, or the unique

circumstances under which a new management team takes over a firm, as impor-

tant determinants of a firm’s long term performance. More recently, several econ-

omists (e.g., Arthur, Ermoliewt & Kaniovsky. 1987; David, I985) have developed

models of firm performance that rely heavily on unique historical events as deter-

minants of subsequent actions. Employing path-dependent models of economic

performance (Arthur, I983. 1984a, 1984b; Anlmr. Er milicv, & Kaniovski, 1984) these authors suggest that the performance of a firm does not depend simply on

the industry structure within which a firm finds itself at a particular point in time.

but also on the path a firm followed through history to arrive where it is. If a firm

obtains valuable and rare resources because of its unique path through history. it

will be able to exploit these resources in implementing value-creating strategies

that cannot be duplicated by other firms. for firms without that particular path '

through history cannot obtain the resources necessary to implement the strategy.

The acquisition of all the types of firm resources examined in this article can

depend upon the unique historical position of a firm. A firm that locates it facilities

on what turns out to be a much more valuable location than was anticipated when

the location was chosen possesses an imperfectly imitable physical capital resource (Hirshleiler. 1988: Ricardo, 1966). A firm with scientists who are uniquely

positioned to create or exploit a significant scientific breakthrough may obtain an

imperfectly imitable resource from the history-dept-.n dent nature of these scientist's individual human capital {Burgelmnn & Muidique, 1988; Winter; 1988). Finally. a firm with :1 unique and valuable organizational culture that emerged in the earl y stages of a firm's history may have an imperfectly imitable advantage over

firms founded in anotherhistorical period. where different (and perhaps less valuable) organizational values and beliefs come lo dominate (Barney, 1986b; Zuckcr.

1977). The literature in strategic management is littered with examples of firms whose

unique historical position endowed them with resources that are not controlled by

competing firms and that cannot be imitated. These examples are the case anal-

yses that have dominated teaching and research for so long in the field of strategic

management (Learned eta1.. I969; Miles & Cameron. 1982). However, the sys-

tematic study of the impact of history on firm performance is in its infancy (David.

1985).Causa! ambiguity and impe;3"ect!)' imirabie Nsnurcer. Unlike the relationship

between a firm’s unique history and the imitability of its resources, the relationship belween the causal ambiguity of a fin-n‘s resources and imperfect imitability

has received systematic attention in the literature (Alchian, I950; Barney, 1986b,

Lippman & Rumelt, 1982; Mancke. 1974: Reed and Del-Villippi, I990: Rumelt.

1984) In this context, causal ambiguity exists when the link between the resources

IOURNA.LOFMANAGEMEN1'_.‘/OL. :7. no I. :99:

controlled by a firm and a firm’s sustained competitive advantage is not under-

stood or understood only very imperfectly.

When the link between a firrn’s resources and its sustained competitive advantage are poorly understood, it is difficult for firms that are attempting to duplicate

a successful firm‘s strategies through imitation of its resources to know which resources it should imitate. Imitatlng firms may be able to describe some of the resources controlled by a successful firm. However. under conditions of causal ambiguity, it is not clear that the resources that can be dcscri bed are the same

resources that generate a sustained competitive advantage, or whether that advantage rcflccts some other r non-described firm re source. As Dcmsctz ( l 97 3) once observed. somctimcs it is difficult to understand why one firm consistently outperforms olher firms. Causal ambiguity is at the heart‘ of this difficulty. In the face of such causal ambiguity, imitating firms cannot know the actions they should take in

order to duplicate the strategies of firms with a sustained competitive advantage.

To be a source of sustained competitive advantage, both the firms that possess

resources that generate a competitive advantage and the firms that do not possess

these resources but seek to imitate them must be faced with the samc level of

causal ambiguity (Li ppman & Rumclt, I982) If firms that control these resources

have a better understanding of their impact on competitive advantage than firms

without these resources, then firms without these resources can engage in activities to reduce their knowledge disadvantage. They can do this, for example, by hiring away wcll placed knowledgeable managers in a firm with a competitive advantage or by engaging in a careful systematic study of the other firm ‘s success.

Although acquiring this knowledge may take some time and effort, once knowledge of the link between a firm’s resources and its ability to implement certain

strategies is diffused throughout competing firms, causal ambiguity no longer exists, and thus cannot be a source of imperfect irnitability. In other words. if a firm

‘ with a competitive ad vantage understands the link between the resources it controls and its advantages, then other firms can also learn about that link. acquire the

necessary resources (assuming they are not imperfectly imilable for other reasons), and implement the relevant strategies. In such a setting. a firm‘s competitive

advantages are not sustained because they can be duplicated. On the other hand. when a firm with a competitive advantage does not understand the source of its competiti ve advantage any better than firms without this advantage, that competitive advantage may be sustained because it is not subject toimitation (Lippman & Rumelt, I982). Ironically, in order for causal ambiguity to be a source of sustained competitive advantage. all competing firms must have animperfect understanding of the link between the resources controlled by a firm and a firm‘s competitive advantages. Ifone competing firm understands this link, and no others do, in the long run this information will be diffused through all competitors, thus eliminating causal ambiguity and imperfect imitability based on causal ambiguity. At first, it may seem unlikely that a firm with El sustained competitive advantage will not fully understand the source of that advantage However, given the very complex relationship between firm resources and competitive advantage, such an ' incomplete understanding is not implausible. The resources controlled by a firm are very complex and interdependent. Often, they are implicit, taken for granted by managers, rather than being subject to explicit analysis (Nelson & Winter, 1982;Polanyi, 1962: Winter. 1988). Numerous resources, taken by themselves or in combination with otherresources, may yield sustained competitive advantage Although managers may have numerous hypotheses about which resources generate thcirfirrrrs advantages. it is rarely possible to rigorously test these hypotheses. As long as numerous plausible explanations of the sources of sustained competitive advantage exist within a firm, the link between the resou rces controlled by a firm and sustained competitive advantage remains somewhat ambiguous, and thus which of a lirm’s resources to imitate remains uncertain Social complexity A final reason that a firm’: resources may be imperfectly imitable is that they may be very complex social phenomena, beyond the ability of

firms to systematically manage and influence. When competitive advantages are

based in such complex social phenomena. the ability of other firms to imitate these

resources is significantly constrained.

            A wide variety of firm resources may be socially complex. Examples include .

the interpersonal relations among managers in a firm (l-lambrick. 1987). a f1rm’s

culture (Barney, 1986b). a firm’s reputation among suppliers (Porter, 1980) and

customers (Klein, Crawford & Alchian, 1978; Klein & Lcfler, 198 I). Notice that

in most of these cases it is possible to specify how these socially complex resources add value to a firm. Thus, there is little or no causal ambiguity surrounding the link between these firm resources and competitive advantage However,

understanding that, say, an organizational culture with certain attributes or quality

relations among managers can‘ improvea i'trm’s efficiency and effectiveness does

not necessarily imply that firms without these attributes can engage in systematic

efforts to create them (Barney, l989b; Dicricltx & Cool, 1989). Such social engineering rnay be. for the limtrbcing at least, beyond the capabilities of most firms

(Barney, l986b: Porras & Berg. 1978). To the extent that socially complex firm resources art: not subject to such direct management, these resources are imperfectly

imitable.

            Notice that complex physical technology is not included in this category of

sources of imperfectly imitable. In general. physical technology. whether it takes

the form of machine tools or robots in factories (Hayes & Wheelwright, 1984) or

complex information management systems (Howell & Fleishman. 1982), is by itself typically imitahlc. If one firm can purchase these physical tools ofproduction

and thereby implement some strategies, then other firms should also be able to

purchase these physical tools, and thus such tools should not be a source of sustained competitive advantage.

            On the other hand. the exploitation of physical technology in a firm often involves the use of socially complex firm resources. Seveml firms may all possess

the same physical technology. but only one of these firms may possess the social

relations. culture, traditions, etc. to fully exploit this technology in implementing

strategies (Wilkins. I 939). If these complex social resources are not subject to imitation (and assuming they are valuable and rare and no substitutes exist). these firms may obtain a sustained competitive advantage from exploiting their physical

technology more completely than other firms. even though competing firms do

not ‘vary in terms of the physical technology they possess.

Substitutability

            The last requirement for a firm resource to be a source of sustained competitive advantage is that there mu st be no stratcgicall y equivalent valuable resources that are themselves either not rare or imitable. Two valuable firm resources (or two bundles of firm resources) are strategically equivalent when they each can be exploitcd separately to implement the same strategies. Suppose that one of these

valuable firm resources is rare and imperfectly imitable, but the other is not. Firms

with this first resource will be able to conceive of and implement certain strategies.

If there were no strategically equivalent firm resources, these strategies would

generate a sustained competitive advantage (because the resources used to conceive and implement them are valuable. rare, and imperfectly imitable). However,

that there are strategically equivalent resources suggests that other current or potentially competing firms can implement the same strategies, but in a different

way. using different resources. If these alternative resources are either not rare or

imitable. then numerous firms will be able to conceive of and implement the strategies in question, and those strategies will not generate a sustained competitive

advantage This will be the case even though one approach to implementing these

strategies exploits valuable. rare. and imperfectly imitable firm resources.

            Substitutability can take at least two forms. First, though it may not be possible for a firm to imitate another lirm’s resources exactly it may be able to substitute a similar resource that enables it to conceive of and implement the same strategies For example,-a firm seeking to duplicate the competitive advantages of another firm by imitating that other firms high quality top management team will often be unable -to copy that team exactly (Barney & Tyler, 1990). However, it may be possible for this firm to develop its own unique top management team. Though these two teams will be different (different people, different operating practices. a different history, etc.). they may likely be strategically equivalent and thus be substitutes for one another. If different top management teams are strategically equivalent (and if these substitute teams are common or highly imitable), then a high quality top management team is not a source of sustained competitive advantage,

even though a particular management team of a particular firm is valuable. rare

and imperfectly imitable.

            Second, very dificrent firm resources can also be strategic substitutes. For example. managers in one firm may have a very clear vision of the future of their

company because of at charismatic leader in their firm (Zucloer, 1977). Managers

in competing firms may also have a very clear vision of the future of their companies, but this common vision may reflect these firms‘ systematic. company-wide '

strategic planning process (Pearce. Freeman. & Robinson, 1987). From the point

of view of managers having a clear vision of the future of their company, the firm

resource of a charismatic leader and the firm resource of a formal planning system

may be strategically equivalent, and thus substitutes for one another: If large numbers of competing firms have a formal planning system that generates this comrnon vision (or if such ll formal planning is highly imitablet then firms with such

a vision derived from a charismaticjeader will not have a sustained competitive

advantage, even though the firm resource of a charismatic leader is probably rate

and imperfectly imitztble.

            Of course. the strategic substitutability of firm resources is always a matter of

degree. It is the case, however, that substitute firm resources need not have exactly

the same implications for an organization in order for those resources to be equiv~

alent from the point of view of the strategies that firms can conceive of and imple-

ment. If enough firms have these valuable substitute resources (13. they are not

rare), or if enough firms can acquire them (i.c.. they are imitablc). then none of

these firms (including firms whose resources are being substituted for) can expect

to obtain a sustained competitive advantage

Applying the Framework

            The relationship between resource heterogeneity and immobility; value, rareness. imitability. and substitutability: and sustained competitive advantage is summarized in F1gure'l‘wo This framework can be applied in analyzing the potential

of at broad range of firm resources to be sources of sustained compciitivc advantage These analyses not only specify the theoretical conditions under which sustained competitive udvantage might exist. they also suggest specific empirical

questions that need to be addressed before the rciatiottship between a particular

firm resource and sustained competitive advantage can be understood. Three brief

examples of how this framework might be applied are presented below.

            Strategic Planttirtg and Suxtairred Contpetitive Advantage

- There is a large and growing literature on the ability of various strategic plan-

ning processes to generate competitive advantages for firms (Pearce, Freeman, &

Robinson, 1987). Evaluating strategic planning as a firm resource may help re-

solve some of the conflicting results in this literature (Armstrong, I932; fihyne,

1986).

It seems reason able to expect that formal strategic planning systems {Lorange.

~ 1980) are unlikely by themselves to be a source of sustained competitive advantage. Even if these planning systems are valuable, in the sense that they enable

firms to recognize opportunities and threats in their environment. there is crnpir- 3

ical evidence that suggests that many firms engage in such formal planning exercises, and thus such planning mechanisms are not rare (Kudla. I980; Steiner. £979). Even if in a particular industry formal planning is rare, the formal planning process has been thoroughly described and documented in a wide varietyof public sources (Steiner, I979). Any firm interested in engaging in such formal planning can certainly learn how to do so, and thus for-rnaJ planning seems likely to be highly itnitablc (Barney, 1989b). Thus, apart from substitutability considerations, formal strategic planning by itself is not likely to be a source of sustained competitive advantage.

            This does not mean, however, that firms that engage in formal strategic plan ning will never obtain sustained competitive advantages. It may be that the formal planning system in a firm enables a firm to recognize and exploit other of its resources. and some of these resources might be sources of sustained competitive advantage.

            However. it is probably inappropriate to conclude that the sustained competitive advantages thus created reflect the formal planning process per se. Rather, the source of these advantages is almost certainly other resources controlled by a firm.Of course, formal strategic planning is not the only way that firms choose their strategies. A variety of authors have described informal (Leontiades & Tezel.

1980), emergent (Mintzberg. I978; Mintzberg 8:. Mciiugh. 1985), and autonomous (Burgelrnan, 1983) processes by which firms choose their strategies. To the extent that these processes suggest valuable strategies for firms, they can be thought of as firm resources, and their potential for generating sustained competitive advantage can be evaluated by considering how rare, imperfectly imitablc. and substitutable they are.

Of course, formal strategic planning is not the only way that firms choose their

strategies. A variety of authors have described informal (Leontiades & Tezel. 1980), emergent (Mintzberg. I978; Mintzberg 8:. Mci-lugh. 1985), and autonomous (Burgelrnan, 1983) processes by which firms choose their strategies. It) the extent that these processes suggest valuable strategies for firms, they can be thought of as firm resources, and their potential for generating sustained competitive advantage can be evaluated by considering how rare, imperfectly imitablc. and substitutable they are .

            Those who study these informal strategy-making processes lend to agree about their rarcncss and imitability. Although the rareucss of these informal strategy making processes is an empirical question. current research suggests that at least

some firms attempt to prevent these informal processes from unfolding (Burgelman, 1983). or ignore the strategic insights they generate (Burgelman &Maidique,

1988). In industries where most current and potential competitors either prevent

or ignore these informal processes, firms that understand their potential value may

possess a rare strategic resou rec. Moreover; because these processes are socially

complex (Mintzberg & Moi-Iugh, 1985), they are also likely to be imperfectly imitable.

            There is less agreement concerning possible substitutes for these informal strategy malcing processes. On the one hand. some authors seem to suggest that formal planning mechanisms are strategic substitutes for informal, emergent, or autonomous processes (Pearce, Freeman, & Robinson. 1 9 87). If this is true. because these

formal processes are highly imitable. informal strategy making has a highly imitable substitute. and thus is not a source of sustained competitive advantage On the

other hand, others have argued that formal and informal strategy making are not

substitutes forone another, that formal processes are effective in some settings and ineffective in others. that informal processes are effective where formal processes

are not and are ineffective when formal processes are effective (Fredrickson,

1984; Predriekson & Mitchell, 1284). If these processes are not substitutes for one

mother, and if the conditions of rareness and imperfect imitability hold, informal

strategy-making processes may be a source of sustained competitive advantage

The question of the subtitutability of informal strategy making in firms needs to

be resolved empirically before the impact of these firm resources on sustained

competitive advantage can be fully understood.

Information Processing Systems and Sustained Competitive Advantage

            There is also a growing literature that focuses on information processing systems and sustained competitive advantage (0‘Brien. I983). As with strategic planning, whether or not information processing systems are a source of sustained ' competitive advantage depends on the type of information processing system being analyzed. if seems very unlikely that computers {of any size. no matter how they are linked or networked) by themselves, can be a source of sustained competitive advuntagc (Hayes & Wheel wri ght. 1984). Machines, be they computers or other types of machines, are part of the physical technology of a firm, and usually cin be purchased across markets (Barney, l986a1 Because the machines can be purchased, any strategy that exploits just the machines themselves is likely to be imitable and thus not a source of sustained competitive advantage

            On the other hand, an information processing system that is deeply embedded

in a firm's informal and formal management decision-making process may hold

the potential of sustained competitive advantage Research seems to suggest that

relatively few firms have been able to create this close manageecomputer interface. and thus this kind of information processing system may be rare (Christie, 1985; Rasmussen, 1986). It is also 21 socially complex system, and thus will probably be imperfectly imitable.

            The question of possible substitutes for these complex machine-manager systems has not received as much attention in the literature To specify possible strategic substitutes requires understanding what strategic benefits accrue to a firm

that possesses a system where computers and managers are intimately linked. Any

list of possible benefits might include an efficient flow of in formation among managers, the ability of consider large amounts of information quickly: and the ability

to share this information efficiently (O'Brien, 1983}. These same benefits might

accrue to a firm with a closely knit, highly experienced management team, without an information management system (I-lambrick, 1987). Thus, this type of management team may be a substitute for an information-processing system embed-

ded in a firm's informal and formal decision-making processes.

            However, the existence of substitutes by itself does not mean that a particular

firm resource cannot be a source of sustained competitive advantage In addition.

these substitutes have to be either not rare. or highly imitable. or both. Closely knit,

highly experienced management teams for a particular set of competitors may be

rare and, because they are socially complex. may be imperfectly imitable. If this is FIRM RESOURCES 115

true. an embedded information-processing system may be a source of sustained

oontpetitive advantage, even if a close substitute for such a processing system (a

close knit, highly experienced top management team) exists.

Positive Reputations and Sustained Competitive Advantages

             Positive reputations of firms among customers and suppliers have also been cited as sources of competitive advantage in the literature (Porten 1980). An application of the framework presented in Figure Two, again. suggests the conditions under which a firm's positive reputation can be a source of sustained competitive advantage If only a few competing firms have such reputations. then they are rareIn general. the development of a positive reputation usually depends upon specific, difficult-to-duplicate historical settings. To the extent that a particular tirrn’s positive rcpu tation depends upon such historical incidents, it may be imperfectly imitable. In addition. positive firm reputations can be thought of as informal social

relations between firms and key stakeholders {Klein 8: Lefflet; 198] ). Such informal relations are likely to be socially complex. and thus imperfectly imitable.

            The question of substitutes for a positive reputation is, again, more complicated. Some authors (Klein. Crawford, & Alchian. 1981) have suggested that rather than developing a positive reputation. firms may rcassurc their customers or suppliers through the use of guarantees and other long-term contracts. Thus. these guarantees substitute for a firtn’s reputation. However. it is not clear that the implicit psychological contract between a firm and its staloeholders when a firm has a positive

reputation is the same as the implicit psychological contract between a firm and its

stakeholders when a firm uses guarantees for reassurance. If, in fact. reputation

and guarantees are substitutes, why is it that some firms invest both in a positive

reputation and guarantees? If these two firm resources are not substitutes. then a

reputation (if it is tare and imperfectly imitable) may be a source of sustained competitive advantage. _ U

’ Discussion

            The brief analyses of strategic planning, information processing, and a firm’s

reputation among customers and suppliers and sustained competitive advantage

are suggestive of the kinds of analyses that are possible with the framework presented in Figure Two. This framework suggests the kinds of empirical questions that need to be addressed in order to understand whether or not a particular firm resource is a some of sustained competitive advantage: is that resource valuable, is it rate, is it imperfectly imitabie. and are there substitutes for that resource? This resource~'based model of sustained competitive advantage also has a variety of implications for the relationship between strategic management theory and other business disciplines. Some of these implications are considered lgelow.

Sustained Competitive Advantage and Social Welfare

            The model presented here addresses important social welfare issues linked with strategic management research. Most uthors agree that the original purpose of the structure-eonduct-performance paradigm in industrial organization economics was to isolate violations of the perfectly competitive mode}, to address these violations in order to restore the social welfare benefits of perfectly competitive

industries (Barney; l986c; Porter; 19$ I ). As applied by strategy theorists focusing

on environmental determinants of firm performance, social welfare concerns were

abandoned in favor of the creation of imperfectly competitive indn stries within

which a particular firm could gain a competitive advantage (Porter; 1980). At best,

this approach to strategic analysis ignores social welfare concerns. At worst, this

approach focuses on activities that firms can engage in that will almost certainly

reduce social welfare (Hirshliefer, I980)

            The resource-based model developed here suggests that. in fact, strategic management research can be perfectly consistent with traditional social welfare conccms of economists. Beginning with the assumptions that firm resources are heterogeneous and immobile, it follows that a firm that exploits its rcsouroe advantages is simply behaving in an efficient and effective manner (Demsetz, I973) To fail to exploit these resource advantages is inefficient and does not maximize social welfane In this sense, the higher levels of performance that accrue to a firm with resource advantages are due to the efficiency of these firms in exploiting thosc advantages. rather than to the efforts of firms to create imperfectly competitivc conditions in at way that fails to maxi mi ze social welfare These profits. in

a sense. can be thought of as “efficiency rents” (Dernsetz. 1973) as opposed to “monopoly rents” (Scherer, I980).

Sustained Competitive Advantage and Organizatiorz Theory and Behavior

            Recently: a variety of authors have suggested that economic models of organizational phenomena fundamentally contradict models of organizations based in organization theory or organizational behavior (Donaldson, 1990a. 1990b; Perrow. 1986). This assertion is fundamentally contradicted by the resource-based model of sustained competitive advantage (Barney, 1990). This model suggests that sources of sustained competitive advantage are firm resources that are valuable, rare, imperfectly imitable. and non-substitutable. 'l‘hese resources include a broad range of organizational, social, and individual phenomena within firms that are the su bjectof a great deal of research in organization theory and organizational behavior (Daft, 1983 ). Rather than being contradictory. the resource-based model of strategic management suggests that organization theory and organizational behavior may be a rich source of findings and theories concerning rare. non—irnilable. and non-substitutable resources in firms. Indeed, a resource-based model of sustained competitive advantage anticipates a more intimate integration of the organizational nd the economic as :1 way to study sustained competitive advantage

            Finally Endowments and Sustairted Canrpetitive Advantage

            Finally. the model presented here emphasizes the importance of what might be

called firm resource endowments in creting sustained competitive advantages.

Implicit in this model is the assumption that managers are limited in their ability

to manipulate all the attributes and characteristics of their firms (Barney 8: 'I3']er,

£991). It is this limitation that makes some firm resources imperfectly imilable,

and thus potentially sources of sustained competitive advantage. Thus, the study

of sustained competitive advantage depends, in a critical way. on the resou nee endowments controlled by a firm. –

FIRM RESOURCES I 17

            That the study of sources of sustained competitive advantage focuses on valuable, rare, imperfectly imi table, and non-substitutable resource endowments does

not suggest—as some population ecologists would have it (e.g., Hannah & Freeman, l97'7)— that managers are irrelevant in the study of such advantages. In fact.

managers are important in this model, for it is managers that are able to u nderstand

and describe the economic performance potential of a firm's endowments. With-

out such managerial analyses, sustained competitive advantage is not likely. This

is the case even though the skills needed to describe the rare, imperfectly imitable,

and non-substitutable resources of a firm may themselves not be rare, imperfectly

imitable, or non-substitutable.

            Indeed. it may be the case that a manager or a managerial team is a firm resource that has the potential for generating sustained competitive advantages. The conditions under which this will be the case can be outlined using the framework presented in Figure Two However, in the end. what becomes clear is that firms cannot expect to “purchuse" sustained competitive advantages on open markets (Barney, 1986a, 1988', Wcrncrfelt. 1989). Rather. such advantages must be found in the rare. imperfectly imitable. and non-substitutable resources already controlled by a firm (Dierickx & Cool. I989). ,

References

            Alchiau. /LA. I950. Uncertttinty. evnlutirm. and economic theory. Americrm Emtzrnttic Review: 58:388-40] .

            Andrews. K.R. 197 I . The concept ofcorporate rrmregx Homewood, IL: Dow Jones Irwin.Ansoff. 1-1.]. 1965. Corporate strategy: New York: McGraw-Hill.

            Armstrong. 1.3. 1982. The value of formal planning for strategic decisions: Review of empirical research. Strategic Management‘ Journal. 3: 197-2] I.

            Arth ur, W. B . 1983. Camp:-ring technlllog .’es and lock-in by hr‘.r:urica! small «vents: The dynan-u'c.r of allocation under r'ru.-rm;-ing rt.-turns Unpuhlishai manuscript. Center for Economic Policy Research. Stanford University.

            Arth LII‘. W.B. 1934a. lndtrsny location parlems and the importance afhi.smr_v.' Why a .s‘t'It'crm valley .7 Unpublished manuscript. Center for Economic Policy Research. Stanford Univeriity.

            Arthur. W.B. 1984b. Competing tech nologies and economic prediction. 0pn‘an.-t. II ASA. Laxenburg.Austria.

            Arthur, W.B., Errnolicv. Y.. & Kaniovslti, Y.M. 198:3. Strong laws for a class of path dependent stochastic processes with applications In At-kin. V.I.. Shiryayev. A.. and Wets. R. (Eds). Proceedings

of a Conference on Stochastic Optitlzizaliorl. Kiev 1984.‘ 37-93.

            Arthur. W.B.. Ermotiuve, Y.M.. & Kaniovsky, Y.M. 1987. Path dcpcndcnt processes and the emergence of marcro structure. European Journal afopc-rations Research. 30: 294-303.

Bain. J. 1956. Bqrricr: to new competition. Cambridge: Harvard University Press.

            Barney. LB. I 9863. Strategic factor markets: Expectations, luck, and business strategy. Management Science. 42: 1231-1241. -

            Barney, LB. 1986!). Organianiunttl culture: Can it be a source of sustained competitive advantage? Academy afManu.gemenr Review: I I : 656-665 .

            Barney. 1B. 1986c. Types of competition and the theory of strategy: Toward an integrative framework. Academy offianagemem Review, 1 I : 79 I -800.

            Barney. 3.3. 1988. Returns to bidding firms in mergers and acquisitions: Reconsidering the relatedness hypothesis. Strategic Mamzgementlournal, 9: 7 I-78.

            Barney. 1B. 1989. Asset stock accumulation and sustained competitivc advantage: A comment.Management Science, 35: 151 1- I513.

            Barney. I3. I 989b. Th: context ofslmtegitr planning and the ecorwmic pea;/brnmntre Qffinm: Work ing paper no. 88-004. Strategy Group Working Paper Series. Department of Managctncnt. Texas A&M University.

            Barney. LB. 1990. The debate between traditional management theory and organizational economics: substantive differences or intergroup conflict? Academy qf Management Review: 15: 332-393.

            Barney. 18.. 8: Hoskisson. R. I989. Strategic groups: Umestcd assertions and research proposals.Managerial and Decision Economics. I I: i87- I 98.

            Barney. .l.B., Mcwilliams. A.. &'l'tIt'lt. T. 1989. On the relevance afthc concept ofemry barriers in the Iheary ofcampclitivc .mateg_t: Paper presented at the annual meeting of the Strategic Management Society. San Francisco. ‘

            Barney, J.B.. & Tyler. B. 1990. The attributes of top management. learns and sustained competitive advantage. In M. Lawless & L. Gomez-Mejia (Eds). Managing the High Technology Firm: JAI Press. in press. Barney. J.B.. 6:. Tyler. 3. I991. The prescriptive limits and potential for ppiying strategic manage-ment theory. Managerial and Decision Econonrfcs. in press.          Baumol, W.J., Panzar, J.C.. &. Willig. Rd? 1982. Crmtestablc nmrkets and the theory ofinduslry structum New York: Harcourt. Brace. and Jtwanovich.

            Becker, G.S. [964. Human capital. New York: Columbia.Bnrgelman R. I933. Corporate entrepreneurship and strategic management: insights from a process study. Managemenwcicnce, 29: 1349-1364.

            Burgelman. R.. & Mnidique. M.A. 1 988. Stntegic management oftechnofogy and innovation. Homewood. IL: Irwin.

, Caves, R.E.. & Porter, M. 1977. From entry barriers to mobility barriers: Conjectu ml decisions and contrived deterrence to new competition. Quarterly Jorrmat of Ecarwmlcs. 9 I : 24 1-262.

Christie. B. I985. Humanfitctors and information technology in the oflic-v. New York: Wiley.David, RA. 1985. Clio and the economics of QWERTY. American Economic Review Proceedings, 75: 332-337.

            Daft.'R. 1983. Organization theory and design. New York: West. Diertckx. L. 6: Cool, K. I989. Asset stock nccurnulnt ion and sustainability of competitive advantage. Management Science, 35: I504» I51 I.

            Freddckson. I 1984. The comprehensiveness of strategic decision processes: Extension. observations. future directions. Academy of Managem em Journal, 27: 445 -466.

            Fredrickson. 1. & Mitchell. TR. 1984. Stategic decision processes: Comprehensiveness and performance in an industry with an unstable environment. Academy qfManagcmcn! Journal, 27; 399-423.

            Hambrick. D. 1987. Top management teams; Key to strategic success. Caitfomfa Management Review: 30; 88-108.

            Lieberman. M.B.. & Montgomery. D.B. I98 3. First mover advantages. Stategic Management burnal, 9: 4 I -58. Lippmnn, 8., & Rumcl t. R. l982. Uncertain imitability: An analysis of interfirm differences in efficiency under competition. Bellburnal of Economics. 13: 418-438.

Lorange, I’. 1980. Corporate plarmingmn executive viewpoint. Euglewood Cliffs. NJ: Pmrttica-Hall. Mancke. R. 1974. Causes of inlerfirm profitability differences: A new interpretation of the evidence. Quarteriy Journal rgfflrzrmo.-nr'r:.r. 88: I 8 I - I 93.

McGee. 1. & Thornas. H. I 9136. Strategic groups: Theory. research and taxonomy. Strategic Managemen hlournal, '7: 141-160.

            Mt:Kelvcy. W. I982. Organizational :yszcmar:‘c.e.- Rtronam): evolution. and classification. Los Angelcs: University of California Press Miles. R.. & Cameron, K. 1982. Cr.-jfirt nailrand corporate strategy Iinglewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall. Mirtlzberg. H. I978. Pallerns in strategy farrnatinn. Managcmen!Sct'e::ce, 24: 934-948. M i nlzberg. I-1.. & Mel-Iugh. A. 1985. Strategy formation in adhocrncy. Admit: istrarive Science Quar!er!_1: 30: I60-197.

            Nelson, R.. & Winter. 8. I982. An evalutional theory ofccrmomic change. Cambridge: Harvard Uni-versity Press.O‘Brlcn, 1 1983. Computer: and iagfwnation processing in business. Homewood. IL: Irwin. Pearce. J.A.. Freeman. E.B.. & Robinson. RB. 1987. The tenuous link between formal strategic planning and financial performance Arademy ofMqnugerm-m Rn-Em I2: 653-675.

            Penrose. ET. 195 B. 17:? Iiwory oflhe gmwrh afthcfirm. New York: Wiley.

Permw. C. 1986. Cnmple.r urgnnr’:-,¢m'on.r: A critical e.rsa)- (3rd ed.). New York: Random-House.

            Polanyi. M. I 962. Personal Iotawlcdgc rowarcir a par! criricalphflarnphy. London: Routiedge. Potras. J., & Borg. E0. 1978. The impact of organizational development. Academy oflllanagemenr Review, 3: 249-266.

            Porter, M. I980. Competitive srmregyz New York: Free Press. Porter, M. 198 I. 'I'he contributions of industrial organization to strategic management. Academy 0,‘ Management Review: 6: 609-620.

            Porter, M. 1985. Camperiri»-e advantage. New Ynrk: Free Press. Porter, M. 1990. Mty are firmx .r:rccc.r.\:fuI. Paper presented at the Fundarrtental Issues in StrancgyConference. Napa. CA.

            Rasmussen. I 1986. lrgfomialion pmc'e.r:ing and human machine inn-rauion. New York:Nurtl1 Holland. Reed. R.. & DeF1Ilippi. R. 1990. Causal ambiguity. barriers to i rnitmion. and susinable competitive

advantage. Academy qfManagemem Rcvierrg I 5: 88- I 02.

            Rhyne, L.C. I986. The relationship of strategic planning lo financial performance. Strarrgic Management Journal, 7: 423-436.

            Ricardo, D. 1966. Economic e.r.rrr;r.t. New York: AM. Kelly.

Rumclt. R. 1984. Towards a strategic theory of the firm. In R. Lamb [Bd.). Competitive Strategic Management: $56-570. Englcwood Cliff's. NJ: Prentice-Hall .

Rumell. R.. 6c Wensley. R. 1981. In search of the market share effecl. In K. Chung (Ed.), Academy of Management Proceedings 1981.’ 2-6. Schercr. EM. I980. Indtrrrrfal mrkel structure and emmmic pedormance (2nd ed.}. Boston: Houghlon-Mifflin. ' Schumpeter; J. 1934. The theory uj'ecmmmfc- rlewlopmenr. Cambridge: Harvard University Press.

            Schumpetu; 1 I950. Capimlisrm. socialism. and drnrocracy (3rd ed.). New York: Harper. Stinchcornbe. 11.1. 1965. Social structure and organizations In LG. March (Ed). Handbook of Organizations: I42-193. Chicago: Rand-McNally.Thompson. A.A., & Strickland. AJ. 1933. Slmtegyformulalion and implcmcntrian.Dallas: Business Publicatious. 'Tbmer, 11? 1987. Organizational capltaf: 77:2 path ro higherproducrfvfry and well-being. New York: Praeger.

            Wemerfelt, B. I984. Arcsource based view ofthe firm. Stru:¢gicMunag¢men1Jaumui, 5: 17 I - I 80.

            Wemcrfelt. B. I989. From critical resources Io corporate strategy. Journal ofGenemI Management.14: 4-12. ‘

I20 JAY BARNEY

            Wilkins. A. 1989. Developing corporate charactei: San Ftancisco: Jossey-Bass. Williamson, 0. 1975. Market: and hierarchies. New York: Free Press. Winter. S. 1988. Knowledge and competence as strategic assets. In D. Teece (Bd.) 77:: Competitive Challenge. Cambridge: Ballinger. l59—l 84.

            Zucker, L. 1977. The role of institutionalization in cultural persistence. American Sociological Review. 42!: 726-743.

JQU RNAL OF MANAGEM EN'|Z VOL. I 7. N O. 1. I991

.. .. .. . .. .. .. . . . ....,.. .. _.  ___ __ __ ___________.__. ___....______.____ ____. ___,__,_._;,

JOURNALOF MANAGEMENT. V0]... 17. NO. I. 199!

JOURNAL OF MANAGEMEN1; VOL. :7. NO. 1. 199:

JOURNAL or MANAGEMENT. VOL. 17. no I, I99!

JOURNALOFMANAGEMENTI VOL. I7, NO. 1. 1991

JOUILVAL OFMANAGEMENT, voL. I7. NO. I. 1991

JOURNAL or MANAGEMEN11 VOL. 17. No I. t99I

JOURNALOF MANAGEMENT. VOL. 11. NO. I. 1991

IOU RNALOF MANAGEMENT. voL. 17, NO. 1. 1991

J0unnrrtI.rrm.1ramrnsMu't‘I'r'»'uL.munL199: