Versi terjemahan Bahasa

-/uodwnyamanoganem biarawati ». ms, Vol. II. No 3. ass-ass.

Budaya Organisasi:

Bisakah It Be G Sumber -

Sustained Competitive Advantage?

IAY B. BARNEY.

University of California. Los Angeles

Tiga atribut yang budaya z'rm ini! Harus harus menghasilkan berkelanjutan

keunggulan kompetitif terisolasi. Temuan sebelumnya menunjukkan bahwa beberapa budaya ini merupakan sumber keuntungan tersebut. Implikasi normative analis dibahas. Perusahaan yang tidak memiliki budaya yang diperlukan carlrmi terlibat dalam kegiatan yang akan mengubah Ll: -3: budaya dan Januari ate sustalned super-tor perlormanoe keuangan karena: dimodifikasi budaya biasanya akan nettber jarang atau tidak sempurna tmttczble. Perusahaan yang memiliki budaya dengan atribut requtred dapat memperoleh berkelanjutan

kinerja keuangan yang superior dari budaya mereka.

Upaya terbaru untuk menjelaskan berkelanjutan superior kinerja keuangan perusahaan seperti IBM. Hewlett-Packard. Proctor and Gamble. dan Mc Donald ini telah difokuskan pada manajerial val- nilai dan keyakinan yang terkandung dalam perusahaan-perusahaan ini 'organisasi budaya zational ("Corporate Culture." 1980: Kesepakatan 8:. Kennedy, l982 ~ Pe ters 8: Waterman. 1982; Tichy. 1983). Penjelasan ini menunjukkan bahwa perusahaan dengan berkelanjutan performance keuangan yang superior Mance biasanya ditandai dengan kuat set nilai-nilai manajerial inti yang menentukan Maiorhan Naval Research. oleh Komisi Persahabatan AS-Iapm. dan oleh Mellon Foundation. Dukungan tambahan adalah provided hytheIBM Korporasi: General ElectricPoundadon Westinghouse Electric Corporation; Amp. Inc: dan Yayasan Alcoa. Dtscuutons dengan William G. Ouchi. William Mcltelvey. Richard Rumelt. Alan Wilkins. Stan Omsteln. Maggi Phillips. Connie Gersick dan Organizations Ekonomi nasional Semtnarat UCLA telah berharga dalam yang perkembangan pekerjaan ini.

Korespondensi harus ditujukan kepada Jay 8. Barney. Lulusan Sekolah Manajemen ol. Untveralty Caliiomlct oi. lbs Angeles. CA 90024.

cara mereka melakukan bisnis. Inilah inti values (tentang bagaimana memperlakukan. pelanggan karyawan, pemasok, dan lain-lain) yang mendorong inovasi dan fleksibilitas dalam perusahaan: ketika mereka dihubungkan dengan pengendalian manajemen, mereka dianggap menyebabkan berkelanjutan kinerja keuangan yang superior. Banyak penjelasan ini memiliki kuat atau normatif orientasi. Perusahaan-perusahaan dengan budaya yang kuat menunjukkan sebagai contoh baik pengelolaan ment (Peters 8: Waterman, 1982): Mekanisme fior memodifikasi budaya perusahaan erat budaya perusahaan yang sukses memiliki telah dibahas secara luas dan diterapkan ("Perusahaan Budaya, "1980; Tichy, 1983: Quinn. 1980). Thae upaya dilihat tidak hanya sebagai cara untuk meningkatkan semangat kerja karyawan atau kualitas kehidupan kerja, tetapi juga sebagai penting untuk meningkatkan keuangan {Inn 's performance performance sports. Reoall bahwa Peters dan Waterman (1982) memilih perusahaan tor sampel mereka yang tidak hanya memiliki reputasi yang sangat baik untuk manajemen, tetapi juga adalah kinerja keuangan unggul atas yang terakhir dua dekade (Peters 8:.. Waterman 1982 hlm 22-23). 656

Makalah ini membahas hubungan antara budaya nal organizatio dan berkelanjutan superior kinerja keuangan. Kondisi di yang budaya perusahaan bisa menjadi sumber keunggulan kompetitif dipertahankan. dan dengan demikian oleh implicatton. sumber berkelanjutan superior sosial. kinerja diperiksa (l-lirshleifer, 1980). Hal ini menyimpulkan bahwa,kondisi budaya perusahaan bisa menjadi sumber keuntungan yang berkelanjutan tersebut. Namun, argumen menunjukkan bahwa normatif implikations penelitian tentang budaya organisasi adalah terbatas secara signifikan. Sementara beberapa perusahaan dapat memperoleh berkelanjutan superio r kinerja keuangan dari budaya organisasi mereka. perusahaan tanpa seperti budaya tidak bisa berharap untuk terlibat dalam manajerial kegiatan yang akan mengembangkan budaya yang, pada gilirannya, akan menghasilkan kinerja tersebut. Dengan demikian, tidak implikasi normatif penelitian tentang organisasi budaya terbatas untuk menggambarkan bagaimana perusahaan Menikmati berkelanjutan performance keuangan yang superior Mance dapat mempertahankan keberhasilan mereka. dan bagaimana kurang perusahaan yang sukses dapat memperoleh rata-rata, atau normal, perlc-rmance. Studi budaya tidak dapat digunakan to menggambarkan bagaimana perusahaan kurang berhasil, dengan memodifikasiing budaya mereka. bisa datang untuk menikmati berkelanjutan kinerja yang unggul. Pertama. beberapa konsep utama yang digunakan dalam hal ini analisis didefinisikan. Kedua. atribut yang culturemust sebuah iirm memiliki agar sumber dari berkelanjutan perlormance superior dibahas. Ketiga. budaya organisasi setidaknya beberapa perusahaan yang diperiksa untuk melihat mereka memenuhi kriteria. Akhirnya, apakah atau tidak perusahaan yang tidak saat ini memiliki budaya organisasi yang merupakan sumber tingkat kinerja dapat terlibat dalam tindakan manajerial untuk mengembangkan budaya tersebut dianggap.

Kebudayaan dan Kinerja

Beberapa konsep dalam teori organisasi memiliki banyak definisi yang berbeda dan bersaing sebagai "Budaya organisasi." Smirci ch (1983). Untuk Misalnya, telah mengutip lima kelas seperti definisi tions dalam review nya literatur tentang organisasi nasional budaya. Daripada mencoba untuk menyelesaikan ini banyak dan halus konflik definisi. definisi yang konsisten dengan sebagian besar t dia penelitian tentang budaya organisasi dan kinerja film digunakan di sini (misalnya kesepakatan 8: Kennedy. 1982; Peters 8: Waterman. 1982). Dalam hal ini kerja. budaya organisasi biasanya didefinisikan sebagai satu set kompleks nilai-nilai, keyakinan, asumsi, dan simbol topi t menentukan cara di mana suatu perusahaan melakukan bisnisnya. Dalam pengertian ini. budaya memiliki efek meluas pada suatu perusahaan karena perusahaan culture tidak hanya mendefinisikan siapa karyawan yang relevan, pelanggan. pemasok, dan pesaing. tapi juga mendefinisikan bagaimana suatuperusahaan akan berinteraksi dengan pelaku utama (Louis. 1983). Konsepsi organisasi budaya zational mengaburkan perbedaan klasik menjadi tween budaya organisasi dan strukturnya. dan strt1f99Y (Tichy, 1983) karena attri-ini butes dari suatu perusahaan adalah manifestasi langsung cul asumsi budayanya aboutvwhat bisnis suatu perusahaan adalah dan hotv menjalankan usahanya itu.

Meskipun ada konsensus sedikit mengenai definisi budaya organisasi. ada kesepakatan yang lebih luas tentang berkelanjutan superior kinerja keuangan. Dalam ekonomi mikro. itu kinerja keuangan perusahaan dibagi menjadi tiga kategori: kinerja normal. unggul kinerja. dan di bawah kinerja normal. Kinerja ekonomi yang normal adalah bahwa tingkat kembali pada investasi cukup besar untuk menjaga aset suatu perusahaan yang bergerak di saat mereka kegiatan (l-Iitshleifer, 1980). Menggunakan bahasa dari teori organisasi (McKeIvey, 1982). normal kembali adalah kembali cukup besar untuk memastikan iirrn yang bertahan hidup. Secara teknis, kembali normaI adalah, tingkat pengembalian yang diharapkan dari suatu perusahaan dengan sempurna pasar yang kompetitif (Copeland 8: Weston 1979.).

Kinerja keuangan yang superior adalah tingkat pengembalian lebih besar dari kembali normal dan menunjukkan bahwa iirm yang makmur. Di bawah normal keuangan per- kinerja adalah tingkat pengembalian cukup untuk menyimpan aset iirm yang terlibat dalam kegiatan mereka saat ini. Perusahaan yang memperoleh tingkat pengembalian untuk relativitas periode tively lama biasanya tidak bertahan (McKelvey. 1982). Kinerja keuangan yang superior dapat berupa sementara atau berkelanjutan. Sementara superior per- 657 formr.1noe adalah hasil dari dinamika kompetitif banyak dijelaskan dalam rnicroeconomics (Hirshleifer. 1980). Misalkan suatu perusahaan mampu, untuk setiap dari berbagai alasan. untuk mendapatkan superi atau finan kinerja sosial. Perusahaan lain, mengamati ini, biasanya akan berusaha untuk mendapatkan tingkat yang sama ini. kinerja dengan menduplikasi apa pun membuat sukses perusahaan fflitshleiier sukses. 1980]. Imitasi meningkatkan persaingan menghadapi ini t ially sukses perusahaan. mengurangi margin, dan menurunkan tingkat perrbrmance keuangan.

Meningkatnya persaingan melalui imitasi akan continue sampai tidak ada perusahaan yang memperoleh superior Finan kinerja sosial (yaitu, sampai semua perusahaan memperoleh mendekati normal ms RETU ekonomi]. Perusahaan tertentu dapat menikmati keuntungan kompetitif tages yang tidak tunduk pada imitasi, dan dengan demikian ini dapat menjadi sounce dari berkelanjutan superior kinerja. Dalam pengaturan ini, perusahaan dapat menikmati kinerja keuangan yang superior bahkan setelah 1mita upaya tive oleh lain {losmen berhenti (Lippman 3: Rumelt, 1982). Tentu saja, berkelanjutan superior kinerja keuangan tidak bisa diharapkan untuk bertahan iorever (I-iirsitieiie r. 1988]. x "irrns mayinvent baru cara bersaing yang tidak meniru, tapi tempat. cara-cara lama (Barney, 198513: Schumpeter. 1950}. Juga, businms alami wales soznctirnos 1950}. Juga, natumt heme-.3 wales kadang-kadang dapat membahayakan sebuah Finn yang berkelanjutan superio kinerja sosial. Banyak perusahaan yang diteliti oleh Peters dan Waterman {1982}. misalnya, skrrently menghadapi beberapa diifioulties keuangan ("Siapa yang sangat baik." 1984} Namun di 0011.teks microeconomlc definisi 01 O '. iirnfs perfiormance. 11 'perusahaan-perusahaan ini masih produktif lebih besar dari keuntungan ekonomi normal, dan jika hal ini kembali tidak terkikis thmugh masuk dan imitasi. maka mereka masih menikmati berkelanjutan superior perfonnanoe keuangan {meskipun mungkin pada mengurangi tingkat). Kebudayaan dan Sustaind Unggul Kinerja Keuangan Agar budaya finn untuk menyediakan berkelanjutan keunggulan kompetitif. dan dengan demikian, dengan implikasition. menjadi sumber berkelanjutan superior keuangan kinerja, tiga kondisi yang harus dipenuhi

(Barney, 1985a). Pertama, budaya e th harus Valu mampu, ia harus memungkinkan perusahaan untuk melakukan hal-hal dan menjadi harus dengan cara-cara yang mengarah pada penjualan yang tinggi, biaya rendah. margin tinggi. atau dengan cara lain menambahkan val-keuangan kita perusahaan. Karena performance keuangan yang superior Mance adalah sebuah konsep ekonomi. c ulture. untuk generate kinerja tersebut, harus memiliki eco-positif konsekuensi ekonomi. Kedua, budaya harus menjadi langka: ia harus memiliki atribut dan Karakteristik ikatan yang tidak umum untuk budaya besar jumlah IIRMS lainnya. Akhirnya, seperti 0. budaya harus tidak sempurna irnitable: IIRMS tanpa ini budaya tidak bisa terlibat dalam kegiatan yang akan mengubah budaya mereka untuk memasukkan req1_ yang "'_Red karakteristik. dan jika mereka mencoba untuk meniru ini budaya. mereka akan di beberapa merugikan (reputatio nal, pengalaman, dll) dibandingkan dengan perusahaan mereka mencoba untuk meniru.

Ketiga karakteristik hasil dari Definisi oi berkelanjutan performance keuangan yang superior Mance dan penelitian tentang persaingan dengan strategi GISTs (Porter, 1980] dan ekonom tliirsh leiier, I980). Syarat pertama. budaya yang c firrn ini harus enabie untuk melakukan hal-hal dan berperilaku dengan cara yang menambah nilai ekonomis bagi perusahaan. jelas merupakan prasyarat tor menghasilkan bahkan biasa ecoperferrnanm ekonomi. Jika suatu perusahaan ': budaya enablw itu untuk Beha ve dengan cara yang tidak sesuai dengan situasi kompetitif perusahaan, maka budaya itu bisa- tidak menjadi sumber kinerja tincmcial superior. berkelanjutan atau sebaliknya. Persyaratan bahwa budaya yang berharga harus menjadi langka untuk menghasilkan perior unggul berkelanjutan - Mance refiects dinamika 01 dis kompetisi didiskusikan sebelumnya. Jika banyak perusahaan memiliki serupa cul-5 membangun struktur yang memungkinkan mereka untuk berperilaku dan bersaing di kira-kira 'the' WCIY sama. none akan memiliki keunggulan kompetitif berbasis budaya. dan di atas normal cannet kinerja ekonomi menjadi {H.Ll 'Shleifer. 1980].

Akhirnya, bahkan jika condltiorrs di atas terpenuhi. masih diperlukan untuk budaya perusahaan menjadi imperfectly imitable untuk itu untuk menghasilkan berkelanjutan superior fincmclai periormcmce. Meja sempurna imi budaya, bahkan jika mereka berharga. dan bahkan jika mereka saat ini langka, tunduk pada imitasi yang menghilang setiap keuntungan kompetitif th9Y 658 dapat memberikan. Keberhasilan budaya didorong dari satu perusahaan menciptakan insentif bagi perusahaan lain untuk modify budaya mereka untuk menduplikasi kesuksesan itu. Jika cultureis sempurna imitable, itu tidak bisa memberikan salah satu mengencangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan margin mengurangi dinamika dibahas sebelumnya mungkin muncul. Dengan demikian. misalnya, jika atribut budaya diisolasi oleh Peters dan 'Water- man (1982), pada kenyataannya, mudah dipindahtangankan. seperti disarankan di sampul edisi paperback buku mereka, maka atribut-atribut budaya bisa- tidak menjadi sumber keuntungan kompetitif yang berkelanjutan tage. dan beras existe mereka dalam suatu perusahaan tidak dapat menjadi penjelasan berkelanjutan superior keuangan per- meningkatkan kinerja yang.

Sebuah perusahaan yang memiliki berharga, langka. dan IMPER- budaya fectly imitable menikmati com-berkelanjutan kompetitif keuntungan yang rellects budaya tersebut. Demikian perusahaan akan menikmati pos itive konsekuensi ekonomi quences dari budayanya. Relatif sedikit perusahaan lain akan dapat memperoleh manfaat yang sama, dan perusahaan-perusahaan yang saat ini tidak menikmati mereka bisa- tidak terlibat dalam kegiatan yang akan memungkinkan untuk mendapatkan mereka. Namun, l overal keuangan kinerja perusahaan dengan keuntungan seperti dapat dikurangi menjadi normal, atau bahkan di bawah normal tingkat. itu suatu perusahaan gagal untuk mengelola lainnya strategis fungsi yang relevan berhasil (Peters 82 Water- man, 1982). Fungsi-fungsi lainnya mungkin termasuk baik karakteristik keuangan dan analitis 0! bisnis lirm itu. Selain itu. sementara suatu perusahaan dengan berharga. langka, dan tidak sempurna imitable budaya dapat memperoleh berkelanjutan superior keuangan kinerja. utes uurib lainnya dari suatu perusahaan, termasuk. mungkin. keuntungan geografis yang unik dan keberuntungan. juga dapat menyebabkan kinerja tersebut (Barney. 1985a}.

Analisis ini tidak berarti bahwa perusahaan-skr ini sedang menikmati keuntungan berbasis budaya akan selalu menikmati keunggulan ini. karena valu- mampu budaya hari ini bisa, dalam ekonomi yang berbeda atau kondisi yang kompetitif, menjadi ekonomi kewajiban. Selain itu. karena atribut lainnya dari perusahaan juga dapat menghasilkan berkelanjutan di atas normal kinerja. adalah mungkin bahwa beberapa perusahaan di industri semua dapat memperoleh berkelanjutan superior kinerja keuangan berdasarkan berbeda com- kompetitif keuntungan (Ltppman 8: Rumelt, 1982).

Namun, tidak akan mungkin untuk num-besar _ Sahaan untuk mendapatkan kinerja seperti pada dasar satu jenis budaya organisasi. I'roilt Ekonomi besi: Organisasi (iulture Jika budaya perusahaan, untuk menjadi sumber berkelanjutan advantaga kompetitif. harus Value mampu, langka, dan tidak sempurna imitable, maka kemungkinan bahwa budaya organisasi dengan ini karakteristik yang ada harus dievaluasi. Previous o penelitian n budaya organisasi menunjukkan bahwa setidaknya beberapa budaya dari beberapa perusahaan memiliki karakteristik ini, dan dengan demikian dapat menjadi sumber dari berkelanjutan keunggulan kompetitif. Re ini » pencarian juga menunjukkan bahwa tidak semua perusahaan memiliki membangun struktur dengan tiga attrtbutes (Martin, I-'eldman. Hatch, 8: Siilcin, 1983: Tichy, 1983), dan dengan demikian budaya organisasi bukanlah sumber persaingan tive keuntungan bagi semua perusahaan.

The Economic Nilai Budaya

Sebagian besar literatur tentang organisasi cul- mendatang dan kinerja perusahaan dapat menjadi inter- diinterpretasikan sebagai menunjukkan budaya yang dapat memiliki sig- nilai ekonomi nifikan positif bagi perusahaan. Tertentu budaya organisasi tampaknya memungkinkan perusahaan yang harus dilakukan dan hal-hal bagi karyawan. pelanggan, pemasok, dan lain-lain yang tidak bisa dilakukan, atau tidak bisa dilakukan juga, oleh perusahaan tanpa ini culiures (Deal 3: Kennedy 1982:. Ouchi, 1981). '

Banyak dari kegiatan ini telah menunjukkan Cl positif dampak ekonomi terhadap perusahaan. Peters dan Waterman (1982) memberikan mungkin deskripsi luas nilai ekonomi budaya organisasi tertentu. Masing-masing dari mereka delapan karakteristik perusahaan yang sangat baik mencerminkan nilai-nilai yang kuat dan keyakinan dalam organisasi nasional budaya. Jadi, misalnya, perusahaan-perusahaan yang secara bersamaan longgar dan erat-coupled biasanya memiliki budaya organisasi dengan set kuat nilai-nilai inti [salah satunya mendorong para usia kreativitas dan innovatlveness (Peters & Waterman. 1982. p. 31 9)]. 659 Perusahaan tersebut tanpa budaya mungkin mencoba untuk mengembangkan, atribut sistem yang ketat-longgar. namun upaya tersebut Gener- sekutu tidak berhasil karena budaya organisasi tidak mendukung ataupun nilai-nilai tersebut perilaku. Dalam nada yang sama, perusahaan-perusahaan yang SUCcessful pada memperoleh produktivitas melalui mereka orang umumnya memiliki di cuiiure organisasi yang mendukung dan menghargai nilai dari employee. Perusahaan tanpa suatu budaya yang mendukung umumnya tidak scweed di: na:.-irnizing mereka produktivitas melalui orang-orang mereka. Perusahaan yang tetap dekat dengan pelanggan mereka biasanya terobsesi dengan pelayanan dan kepuasan pelanggan. '11-Nya obsesi. sekali lagi, mencerminkan beberapa oore yang nilai-nilai budaya suatu o1gan'1zotion itu.

Masing-masing ciri-ciri budaya dapat mengakibatkan posisi-tive keuntungan ekonomi bagi perusahaan. Kedua Peters dan Waterman (1982) dan Porter (1980) mencatat bahwa tinggal dekat dengan pelanggan seseorang dapat mengakibatkan tepat waktu iniorxnaiion murkel. produk ioini mengembangkan- ment kegiatan, dan loyalitas merek intens. Manfaat ini mengakibatkan i penjualan n tinggi dan meningkat margin, dan dengan demikian h <:: ec din-. '.' -:. t pxiitve Finan dampak sosial pada suatu perusahaan. Innovaiiveness, produktivitas- ity melalui orang. dan faktor-faktor budaya lainnya dikutip oleh Peters dan Waterman (1982) juga memiliki konsekuensi ekonomi yang positif.

Hanya karena budaya perusahaan tertentu memungkinkan untuk terlibat dalam oacttvtttes dengan positif dampak ekonomi tidak berarti bahwa semua organisasi budaya zational memiliki efek seperti itu. Memang. im eksplisit dalam banyak budaya organisasi libero 'Uure adalah gagasan bahwa budaya organisasi secara signifikan dapat mengurangi efektivitas CI fixrn itu, menonaktifkan perusahaan dari mengamati semua pesaing-nya tive / operationc! pilihan dan prm pemakan 12 dari Pilihan memilih konsisten dengan kompetitif!

kebutuhan operasional (Crozier, 1964; Porter, 1980: Riley, 1983: 'I'1chy. 1983).

Budaya berharga dan Langka Itu 0: perusahaan} budaya dapat memungkinkan untuk berperilaku Dalam cara dengan dampak ekonomi positif tidak selalu berarti bahwa Cl cctti perusahaan memperoleh berkelanjutan keunggulan kompetitif mampu s dari budayanya. Di Selain itu. atribut budaya harus menjadi langka. Frekuensi yang organisasi berharga budaya internasional terjadi di antara perusahaan pada akhirnya an_ pertanyaan empiris. Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa beberapa budaya organisasi, jauh dari yang langka. cenderung sangat umum antara setiap set diberikan perusahaan (DiMaggio 8: Powell. 1983; Spender, 1983). Bahkan, ada yang berpendapat bahwa meskipun budaya mungkin tampak unik atau khusus untuk sebuah perusahaan tertentu, ', kadang-kadang actu- sekutu mencerminkan kesamaan yang mendasari dan fungsi, dan dengan demikian tidak jarang sama sekali (Martin et al .. 1983).

Meskipun temuan ini, harus diakui bahwa beberapa budaya organisasi mungkin ada dalam rel- jumlah crtively kecil perusahaan, dan dengan demikian terus menghasilkan IOR potensi berkelanjutan finan-superior kinerja sosial. Banyak penulis telah mencatat bahwa perusahaan adalah penemuan sosial idiosyncrafic, mencerminkan kepribadian yang unik dan ahli enoes orang-orang yang bekerja di sana (Barley, 1983: Polanyi. I958). Perusahaan juga terikat secara histories mencerminkan ctrcurnstances unik iouncling mereka (Pettigrew. 1979; Selznick, 1957). kepribadian unik Oi pendiri mereka {Schein, 1983: Zucker. 1977). dan kondisi-sikap yang unik dari pertumbuhan mereka (Chamberlin. 1933:. Clark, 1970 I972). Sering. pengalaman-pengalaman unik dari suatu perusahaan tercermin dalam budaya perusahaan. Rare pengalaman-pengalaman dapat menyebabkan budaya langka. Jika budaya ini juga berharga, maka mereka memiliki potensi untuk menghasilkan berkelanjutan keuntungan kompetitif tonges.

Pernyataan bahwa kepribadian yang unik dan sejarah c: perusahaan dapat menyebabkan budaya langka adalah konsisten dengan aontiztgency View budaya dibahas oleh Srnirczich (1983). Namun, ini tidak selalu berarti bahwa budaya perusahaan-perusahaan ini akan menjadi unik juga (Martin at 01., I983]. Pengalaman organisasi yang berbeda dapat menyebabkan hasil budaya yang sama. Bahkan di antara perusahaan dengan sejarah yang unik. Budaya mungkin tidak jarang, dan dengan demikian 'tanpa potensi untuk menghasilkan kinerja keuangan sus-dipelihara superior.

660

The Ilnitczbillty Kebudayaan

Untuk budaya cc perusahaan untuk menjadi C! sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, hal itu tidak hanya harus valu-mampu dan langka. itu juga harus imperieclly imita-ble._ Tanpa imperialis rfect imitclbility. keuntungan kompetitif yang pada budaya yang berharga dan langka mungkin memberikan wil l membuat hlcenilves slmng {atau inma-tion. ' Ada bukti yang signifikan yang menunjukkan bahwa berharga dan langka ozgaziizatlonal c-dtures sering mungkin sangat sulit, jika tidak mustahil. untuk meniru. Pertama, hal itu mungkin tidak mungkin bagi individu-als mengamati budaya (apalagi mereka pengalaman-encing budaya] untuk menggambarkan apa tentang organizc parti-cular: budaya tion menambah nilai perusahaan (Lippman & Rumelt, 1982) Nilai. , simbol keyakinan, dan sejenisnya terkenal ditticult untuk menggambarkan dan mengkategorikan. (barl ey 1983;. Gregory, 1983). Selain itu, hubungan antara 'clturaclerisiics organisasi itiglztly subyektif dan £ i.rm' aclvcmtages ooxnpetitive juga menentang deskripsi ketat dan Pemeriksaan Aspek valu-mampu dan langka n organizatio ':. ml-ture sering menjadi bagian dari akal sehat tak terucap unper-ceived perusahaan Banyak yang berpendapat bahwa budaya adalah kekuatan dalam menjelaskan-ing perilaku... individu dan kelompok dalam organisasi justru karena itu tak terucap dan taken for granted. (Berger 8:. Luclcman 1967; Gotlman, I959, Polanryi, 1958) Jika mereka upaya-ing untuk mengamati budaya meniru tidak bisa menggambarkan apa yang berharga. aspek-aspek budaya yang cctzmoi akan uanscioussly ditiru [meskipun perusahaan mungkin tidak sengaja berhasil meniru budaya mereka tidak bisa menjelaskan CLlppman 8: Rumelt, 1982; Mclfielvav 1982)}.. '

Bahkan jika budaya organisasi yang berharga dan langka dapat dijelaskan oleh peniru potensial, tampaknya kadang-kadang mungkin (misalnya Ouc.-l1.l, 1981; Peters 8: Waten-nan, 1982), masih tidak mungkin untuk meniru ini budaya. The karakteristik-terlslics budaya organizorflonal yang mungkin membuatnya jarang juga dapat membuat sulit untuk meniru. Budaya organisasi Valu-mampu dapat intrinslocrlly terikat dengan perusahaan Cl ': sejarah yang unik dan heri- tage - dan sejarah menentang imitasi mudah. budaya oi dieksplorasi di Cl bahtera itu (1970. 1972) gagasan dari saga organisasi, yaitu, perwujudan dari nilai-nilai. simbol. dan beliets oi oi perusahaan sebagai express ed melalui sejarah yang unik. Selznick (1957). St.inchoo1nbe (l965). dan Zucker (1977) mengamati bahwa konstelasi simbol petsisiexil. keyakinan. dan nilai-nilai yang char acterize budaya iirn-L ini setidaknya sebagian mencerminkan sejarah awal yang unik dari perusahaan. includ.1 'ng pengaruh pattem-setting perusahaan TONNA-ers. Sebuah perusahaan dengan sejarah secara signifikan berbeda dari perusahaan yang budayanya itu ingin meniru mungkin menemukan penghalang dijembatani untuk imitasi. Jika budaya ini finn adalah juga luable va dan langka. daripada dapat menikmati cx berkelanjutan keuntungan com-kompetitif. Akhirnya, bahkan jika yang bersangkutan ekonomi aspek budaya suatu perusahaan dapat digambarkan, dan bahkan jika mereka bersih historis spesifik dalam char-Acier. sadar dan sukses & budaya r al imita tion masih mungkin 'tidak sempurna. Komponen budaya organisasi (termasuk nilai-nilai. sym-bols. dan keyakinan) adalah sebagai diificult untuk sengaja berubah karena mereka adalah untuk mendeskripsikan (Smlrcich, I983). The eadstence beberapa, mungkin bertentangan ures kultus dalam perusahaan yang sama maloes pihak manajemen budaya semua lebih bermasalah (Gregory, 1933). Memang, tanggal: menunjukkan bahwa upaya untuk modity aspek halus dan saling tergantung seperti organisasi oi melalui metode pengembangan organisasi telah bertemu dengan hasil yang beragam atbest (Po:-ras 8:. Berg 1978a, 1978b). Sementara banyak penulis telah dijelaskan cara di mana budaya argcmiwliorfs dapat dikelola (Peters. 1978; Quinn, 1980; Tlchy, 1983), harus mengakui-ted bahwa setidaknya beberapa budaya organisasi menolak perubahan yang direncanakan. Jika imttator potensial dapat-_not mengelola perubahan budaya sendiri untuk CI '| 3] DIO3dI'l'lCll6 budaya perusahaan Cr dengan keuntungan strategis budaya-mengembik. daripada yang terakhir mungkin aman dari imitasi dan advantage strategis dapat dipertahankan.telah berpendapat bahwa budaya beberapa perusahaan mungkin kebal dari mutasi yang direncanakan. Jika budaya ini sangat berharga dan langka. maka mereka dapat menjadi sumber keunggulan strategis yang berkelanjutan. Hal ini tidak berarti bahwa budaya perusahaan tetap sama sejak saya t tentu saja berkembang dari waktu ke waktu (Zucker. 1977:. Selznick 1957). Hal ini juga tidak menunjukkan bahwa semua atribut OI semua budaya organisasi yang tidak sempurna imitable. Sebaliknya, temuan sebelumnya menunjukkan bahwa beberapa budaya organisasi mungkin berharga. langka. dan tidak sempurna tmitable, dan dengan demikian sumber kinerja keuangan yang berkelanjutan yang unggul.

Implikasi Normatif

Budaya Penelitian

Firm: Tanpa Budaya Berharga.

Untuk Ilrms tanpa budaya yang berharga.

Implikasi normatif dari analisis ini adalah beberapa-apa membatasi. Perusahaan tersebut tidak bisa berharap untuk mendapatkan bahkan keunggulan kompetitif sementara atas dasar budaya organisasi mereka. Namun, karena budaya £ IRM dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap cara suatu perusahaan melakukan usahanya, perusahaan-perusahaan ini sering dipaksa untuk melakukan kegiatan yang mengubah budaya mereka untuk menyertakan setidaknya beberapa attributes.Thus bernilai ekonomis. i_ a | r: n: -.. ta-2-; ng lingkungan competitjv yang memerlukan strategi produksi murah vvith budaya yang tidak menekankan efltciency manajerial akan sering terlibat dalam tindakan untuk mencoba mengembangkan nilai efiiciency antara nya manag-ers.

Misalkan. melalui manajerial ef-benteng signifikan dikeluarkan dari waktu ke waktu. perusahaan mampu memodifikasi budaya. Mungkinkah budaya dimodifikasi ini, maka, menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan? Mengingat katalisis kami sebelumnya. ini tampaknya tidak mungkin untuk setidaknya dua teasons. Pertama, perusahaan ini meniru budaya yang berharga dari sebuah perusahaan bersaing. kemudian bahkan jika perusahaan ini sumwiul di modtfig,-mg budayanya. bahwa budaya dimodifikasi hanya akan memungkinkan untuk melakukan hal-hal bahwa perusahaan itu sudah tidak meniru. Imitasi sukses seperti tidak memberikan sirip-n keunggulan kompetitif. berkelanjutan atau sebaliknya, di bidang budaya organisasi. Sebaliknya. itu menunjukkan bahwa cul berharga mendatang yang dimaksud adalah kurang langka daripada sebelum imitasi, yang pada gilirannya berarti pengembangan kemungkinan dinamika kompetitif yang disarankan sebelumnya [yaitu. margin berkurang petunjuk untuk entri kompetitif (Hirshleiler, l9B0)]. Dengan demikian. keuntungan terbaik bahwa perusahaan dapat mengharapkan dari meniru budaya yang berharga dari sebuah perusahaan bersaing adalah normal kembali appmoximately.

Alasan kedua adalah bahwa jika salah satu Iirm sadar dapat mengelola budaya untuk memodifikasi untuk enhanx nilainya, dibandingkan perusahaan lain aha cenderung rnodiiy budaya mereka dengan cara ini. Pengembalian modifikasi budaya tidak hanya tergantung pada peningkatan nilai ekonomi suatu budaya perusahaan, tetapi juga kemampuan perusahaan lain untuk membuat modifikasi dalam budaya mereka yang menghasilkan budaya yang sama. Jika sejumlah besar perusahaan sucoessfully dapat mengelola perubahan ini, maka perubahan budaya ini tidak akan menghasilkan satu iirm menikmati budaya-basedcompe'tit: ive advantage.But. itu hanya perusahaan iaew mampu rnoclily budaya mereka dengan tepat, maka firmsoan ini menikmati keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Setidaknya ada dua alasan mengapa memodifikasi budaya perusahaan dengan cara ini mungkin mungkin hanya sejumlah kecil di perusahaan. Di satu sisi, £ im ~. S yang mampu successhilly rnofiiy nilai ekonomi dari budaya mereka dapat menikmati pemahaman yang superior dari keterampilan yang diperlukan untuk mencapai perubahan ini. Itulah. mereka mungkin memiliki keterampilan manajemen budaya unggul. Keterampilan tersebut. jika mereka dipahami oleh hanya beberapa perusahaan (yaitu, jika mereka jarang) dan jika perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki slcills ini tidak bisa mendapatkan mereka (yaitu, mereka berada. tidak sempurna imitable). dapat mengaktifkan beberapa perusahaan untuk

membuat chcmges budaya sementara perusahaan lain tidak bisa.

Di sisi lain, beberapa cu'1tures prgunlzationai mungkin lebih rentan terhadap perubahan daripada yang lain. Perusahaan muda dan kecil, misalnya. sering budaya organisasi hm'a lebih fleksibel thrm lebih tua dan lebih besar perusahaan (Tlchy. 1983}. Jika ini budaya berubah merupakan karakteristik hanya C! sejumlah kecil perusahaan yang bersaing [yaitu, jarang). dan jika {penginapan tanpa budaya berubah tidak dapat mengembangkan atribut perubahan-memfasilitasi (1.e., ini budaya berubah yang tidak sempurna imitable), maka perusahaan-perusahaan dengan jenis budaya dapat memperoleh keuntungan yang berkelanjutan. Namun, jika sejumlah besar perusahaan yang bersaing Hove budaya sama-sama fleksibel. atau jika perusahaan tanpa budaya tersebut dapat engcue dalam kegiatan untuk meningkatkan chcmgeabi1ily budaya mereka. maka sifat-sifat budaya tidak dapat menjadi sumber. keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ada paradoks sentral untuk diskusi ini. Untuk orgcu ': budaya lza1ion untuk menjadi sumber ot mrforrnunce unggul berkelanjutan. itu harus berharga. langka, dan tidak sempurna imitable. Untuk mendapatkan perlonncmce unggul berkelanjutan dari modflying budayanya. Afirm harus Hove baik berharga. langka. dan keterampilan manajemen budaya tidak sempurna imltahle, atau ia harus memiliki berharga. yaitu, fleksibel. langka. dan budaya tidak sempurna imitable.

Perusahaan juga harus crtlribuwa ini. dalam hal ini mereka memberkati sebuah perusahaan dengan periormance unggul berkelanjutan, atau mereka tidak memiliki themslt mereka tidak memiliki atribut ini. tapi berhasil inaoquir ing mereka. maka atribut-atribut ini tidak tidak sempurna imitable. dan dengan demikian tidak dapat menjadi sumber periomionce unggul berkelanjutan. I. ' itu mungkin untuk mengatakan sejumlah besar perusahaan bagaimana memodifikasi budaya mereka b meliputi qttrllmtee bernilai ekonomis, maka budaya akan memberikan salah satu perusahaan keunggulan kompetitif ct, dan magang tidak bisa menjadi oi sumber berkelanjutan kinerja yang unggul. Dengan demikian, implikasi normatif penelitian budaya terbatas untuk membantu perusahaan-perusahaan yang sudah memiliki berharga. langka. dan tidak sempurna budaya dan keterampilan manajemen budaya imlwble dalam mengenali dan memelihara ini charactfilics organisasi untuk memperoleh berkelanjutan atas kinerja nomwl. Penelitian tersebut, dan konsultasi itu berarti, connoi digunakan untuk membantu perusahaan-perusahaan tanpa berharga. langka, atau imperiectly imitable budaya cu budaya keterampilan manajemen untuk mendapatkan per'fcrm seperti ::: *. oe. ICR eibrts tersebut, pada prinsipnya. imitable. '

Plrmc dengan Budaya Berharga

Dari review singkat kami temuan budaya mganizational, setidaknya beberapa perusahaan memiliki berharga. langka. dan budaya imperleclly imikzble. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut. yang implicatlons normatif argumen kami jelas. Perusahaan-perusahaan ini harus berusaha untuk memahami apa itu tentang budaya mereka yang memberi mereka keunggulan kompetitif. dan kemudian untuk memelihara dan mengembangkan atribut-atribut budaya. sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa odvantagewill kompetitif mereka tidak akan hilang melalui salah urus (Lenz. i880: Sievenaon, 19787.

Dari sudut pandang lain, perintah bahwa perusahaan harus mempelajari budaya mereka untuk memelihara kekuatannya adalah am £ 'nn:. X Eon dari gagasan sekarang poptelar bahwa perusahaan harus "menempel lmlltlng mereka" (Peters 8:. Waterman 1982 ....) Analisis menunjukkan bahwa rekomendasi ini hanya berlaku untuk perusahaan-perusahaan yang memiliki budaya yang berharga, langka, dan imperfiectly imitable Untuk perusahaan tanpa budaya yang berharga menempel apa yang mereka tahu yang terbaik tidak dapat menghasilkan keuntungan ekonomi bahkan biasa kegiatan tersebut akan membahayakan: 1 lirm ini . survival Bahkan jika perusahaan memiliki budaya yang berharga, ti budaya tersebut tidak langka atau irniiclbie imperiecily mereka tidak dapat diharapkan untuk menyebabkan berkelanjutan perlormcnloe superior Hanya jika budaya e £ rm adalah berharga langka, dan tidak sempurna imltabie "stic '...!.: L1:g to one': lmitttng" generate sustained superior financial performance.

Kesimpulan

Cultureggn Sebuah perusahaan berada pada sumber sustainabls conlpeiiflve advwmtge Jika budaya yang berharga. langka. dan tidak sempurna imitable. Perfamcmce unggul berkelanjutan perusahaan seperti IBM, Hewleih Packard. Proctor and G ~ _m.L ~! E. dan McDonald mungkin dia. setidaknya sebagian. Cl refleksi dari 'budaya cvrganizclllonal mereka (Peters & Wawrmcm, 1982). Firm: dengan berharga, langka, dan impedectly imiiable cultuI'es shauld memelihara budaya ini. Perusahaan tanpa berharga, langka. atau imperkctly budaya imitable tidak bisa mengharapkan budaya mereka menjadi sumber d berkelanjutan keunggulan kompetitif. Perusahaan tersebut juga tidak dapat berharap bahwa elforis io mengubah budaya mereka, meskipun mereka mungkin berhasil incurporuie alumuies berharga baru. akan menghasilkan perfonnbnos superior susiamecl. Untuk upaya tersebut biasanya imitnble. dan dengan demikian. yang terbaik. rfly SC "_ e -2 'V.!':. superior salon rncmoe Perusahaan-perusahaan ini harus mencari di tempat lain itu mereka mencari cara untuk menghasilkan diharapkan berkelanjutan kinerja keuangan yang superior Para analis yang disajikan di sini memiliki penting bagi perdebatan saat ini tentang. kemampuan untuk mengelola budaya Cl flrm untuk tmpiove kinerja tindndal (Sinircich, 1983: Tichy, I963).

Alasan ini sugges bahwa ii perusahaan dapat memodifikasi budaya mereka untuk meningkatkan pertczrmcmce keuangan mereka, maka modifikasi tersebut dapat, dalam jangka panjang, hanya gcnc: ct <> kembali xonomic normal. Sebab jika satu perusahaan mampu memodifikasi budaya. maka ltlnely bahwa orang lain bisa juga. Dalam hal ini. keuntungan terkait dengan oreimitqble budaya ini. sehingga hanya sumber kinerja ekonomi normal. Hanya jika tidak posble untuk mengelola budaya sirip-n dalam cara yang direncanakan tidak bahwa budaya memiliki potensi untuk menghasilkan diharapkan berkelanjutan kinerja financtal superior. Jadi, ini yang berpendapat bahwa budaya hanya unoiher dalam seri Ct 01 alat monipuiotubie avallable kepada manajer untuk yang Irnplemenution strategi bisnis (Schwartz 8: Davis, 1981.Tichy, 1933) menyangkal kemungkinan bahwa budaya dapat menjadi sumber Cl dari perforrncmce unggul berkelanjutan, sementara mereka yang berpendapat bahwa budaya tidak mudah mapipulotable (Smircich. 1983) menegakkan kemungkinan bahwa budaya dapat menjadi saus kinerja keuangan yang superior berkelanjutan untuk beberapa perusahaan cuiiure A iin-n adalah salah satu dari beberapa atribut yang membedakan perusahaan (saya dari lain [AJchi <zn, l950; Alch1an 8: Dernsetz, 1972).

Hal ini dalam . diticrcnm taruhan berkelanjutan * OCR: perusahaan yang kinerja finandal berkelanjutan unggul harus dicari (Chamber-lfn. 1933) Sebagai Demsetz (1973 p2) setelah mengamati itu (item tidak mudah untuk menggambarkan apa itu tentang beberapa perusahaan yang membuat mereka lebih berhasil dari yang lain Justru karena budaya organisasi sulit untuk menggambarkan, karena d manajer akal sehat diambil untuk diberikan:. dan karena bahkan jika budaya dapat digambarkan, sulit untuk berubah; cuiiure sebuah i1'rm dapat hoio 'janji untuk kinerja keuangan yang superior susizcrined untuk beberapa perusahaan.

Referensi

Alchicm, 1 '... {I950} Unceltainty. evolusi, dan Copeland ekonomi, TB. 8: Weston. IF (1979) Financlérilhoory dan teori. Journal of Politlcui Eoonmny, 58. 211-221 - kebijakan perusahaan. Membaca. MA: Addison ~ W9slay. A]-shinn. A. .. 8: Demaolz. | ~ L. {? I9 2} Produksi, inlormoiion Budaya perusahaan: Nilai-nilai keras-lo-perubahan thatspelt sucoosis. dan organlzalirm ekonomi. Sapi Ekonomi Amerika atau kegagalan. (1980. Oclober 2?) Business Week. 193: Review. 62. ?? ~ 795. 'I48-160.

Barley. . SP (I91-Semioucs dan studi ofoccupafional Cmzier, M. (I964) Fenomena birokrasi Chicago: cuillures dan ornganizatlonnl Admfnistrcrfive Sclonce Ouch Universitas Chicago Press 0 '"31" 23 »393" "3 - Kesepakatan 1.!..: . mcennedy. AE (l9B2) budaya Corpom1e Barnw. IB {l985cr) Stranogizing proses dan kembali ke ing. MA: Addiscn ~ Kami & 1oy. : T. '*:... -9 :: -, ~' S ':.. Mznusatpt Uzipubltelzfi. Un1va. 'EL1 ¥ O.' C'-'- '15-* 7 Demsedz. H {I973} Indualry stmcture tanda! '.' persaingan dan M 'G' ° * 'W' ° $ '= '1 ° ° ° 1' M ° ° W = * ° '1 '- 1 - ° = * n9 ° 1'-' = - public kebijakan. Journal of Low dan Eoonomrcx. 15, 1-9. Barney. IB (l9B5bJ T3/posofcumpetmon dan th_ ° ° ° W Dihiaygio P., & Paw'aJl, WW (l983J'l'h9imnnag9wvlsin9d:. Wwagfiunpublhhed mumuwp "UMV °" ° n7dC J'I'xm ° 'InatItuL'on' _'l iaomorc-vphilm v'_ 'collectlvn rcfionclfty 1-1d:. Graduate !.. bidang Wgmjwuonal Sekolah 0 I. Loe Angales Amado "soddogkdBMW'45 (2) '.? Banger.PLJcl.uchnuII.T (l95} 1'he: o <: {'?-l6D. l4 G'Yv W Seaman, E. (19591 Presentasi ofaelfln ovaryda-yflfe Ghumberiin 15 H. u933... Ionof}' Iaioonsuuc I'J'ra tbeoryof moaopolfsffc compati - New York: Doubleday mm 'Cmnbndgei. Hmwwd Universitas Pr ° 55 'Gregory K. 1 .. (I983) Naliv View paIudJgm: J: Mullipla cul Clark BR U 970) 7930 disflzwctho coflogoe Antioch, Reed, dan flare dan cuJ.. .1-adalah wnllids di argcmiaafiona Adnnnfetrafllio S:.-mrthznore.

Ohiccagc:..! '1 DE.-es. 3 "f'3" O9 QW! Tf'3f-'J'. 33. 359-375.Clark, 3. ?. R. {19 2) 1'heorguniau11oa1nlaugu £ n1 | lghoraduocx-I-hnahleiler. I. (I980) teori Harga dan In appfloatlons (2nd tlon. Admmlslmtlva Ilmu Quaztedy. 17. I76-I84. od.). Euglewood Clilla, NI: Pronuce-Hull Konsep dan rumah-Porter, M. (1990; Kompetensi rflive sxrategy New York:. Free Press, wot ana '. : R, 5,, 235_23E V515 em? D amgemen 'Maw Oman. IB (1980) Strategi untuk perubahan. 1-iornewaod, IL: 'Irwin. I.Jpma S-.8cR! «IR1982) Uo9riai 'do-bi!' :

dari interfliizzllfiaratficcs di s; = £ Gnc ':': 'I1: de »" c {: rl *: IDR saya?' P '"permata A Bmlcmwuomsi nowumofpolmccfl cultuma

Jadilah sekarang '! bum Q1 Econonfica 13 '418_43B'. Admamstralive Ilmu Quarierly. 2,8, 41% - 437.

101318 'M. Ya. organizaflon: Tidak ada 'Paper Pre. E. H »Th9 [Ole iDU.I 'Id9r di UWQCITIL

duduk di mmua] pertemuan onhe budaya mhmml Academy dMmmg_e_. Organiwiional Dynamics. 1211], 13-38. biarawan, Dallas. Schumpetor, 1. £ 19,50} Kapitalisme, sosialisme, dan demokrasi

Martin. 3 .. Feldman, M. s .. Hatch. M i .. 8: swan. s. (1933) I3 "°''" '"°'" Y ° "" "'''' '°''''' d H'' '"' "'06 uliiqueneuss paradoxin alaorios organisasi. Admiw 3 ¢ hW0J '! =. H-. 8: Davis. S. 0981} Matching budaya perusahaan 'fir-Fifie 366.566 Ciao:-terfy. 25. -135' - '.53. dan bisnis -; ::.!. '* .. =:. g *,'. . Organisasi -:! D;-r: a ':: ic .. *.. 19.33.

Mclielvey, W. (I932} Organisasi syn-temaflcs:. Taksonomi 30 -48 '

evolusi. classffioaflon. Los Angeles: University of CoJiior-Selzniok. P. {I957} kepemimpinan dalam aidminisiraliont A sociologi nia Press. Interpretasi cal. Bvanston. IL: Pow. Peterson. dan Co Smirclch, 1 .. {I983} Konsep budaya dan organisasi ouch "W 'G'" 93lm '° °'' 2' R ° ° ° ° "" ° 'M' "* 'Add'3 °"' w ° '1 ° * ", analisis. Adrnimstrauve Science Quarterly. 28 .., 339-353 Peters '1 '.. 1 - H978} Svmbois pctthams dan pengaturan: Sebuah Spender optiv, IC {kebijakan i9B3i'I'hebusirLess prob1omand1ndus-ketidakcocokan 0669 1'0.!' menyelesaikan sesuatu Organizationai Dyn:.. rm-coba resep Dalam H. Lamb L1: Jd.J. Kemajuan dalam mara strategis IIS 7 (3) 2-23 ag ° emeni (Vo1. 2, hlm 211-229... } Greenwich, CT:. IAI Press.

Peters. TL 81. Wahzmnan. RH (19331 I1'z_ mencari e: ¢ CEI Stevenson H. 0976} Delininlzoorporcrie 5trerrgth3 <: mdweak Tm'Ir * 9 - New York:..... Harper dan Bagaimana ztevriae.-25 Manajemen Sloan Rezdee-I HES} . 51-68. Pottigww, AM (l9? 9} Pada siudying budaya organlzalionol. S12'nchcambe. AC. (l955iSoclalS1111ctura andonganizations. Administrative Science Quarterly. 24. 570-531. Dalam IG Maret [Ed.}. Handbook organisasi ( hlm Polanvi, M {I953} knowfadge Personal Chic:. RGO: UNIW = ma1tv 142-193) 'Chicago: Rand MCN ° Uy' oi Chicago Press. Tlchv. N. E1983} Mengelola perubahan sfrafegic: Technicai,

Poms. 1 .. 8: Berg, P. 0. {L973a) Metodologi Penelitian di «° °" "°" 'v "" 5' - '"3'" '°' ° '? "°'" "° '- N9" Y ° ""' W393 - orgcmization Pengembangan: Analisis dan kritik Who '; baik sekarang: Sumo oi terbaik-penjual picks haven'.!.... Journal of Applied Behavioral Science 14 (2) L5L-H4 telah melakukannya dengan baik ioleiy (. 1984 November 5) Porras Bisnis 1 .. 8: Berg, P. 0 {i979bi Dampak organisasi W ° °'' '99-7543 * developmcni Akademi Manajemen Heview 3 249 - Zuckor, LC (197?) Aturan..... . dari donaljzaiion insulin dalam budaya 335 ketekunan Amerika Socialogical Ulasan 42 £ 2 ~ -.? 43.

Translet Englis

-/uodwnyamanoganem nun». ms, Vol. II. No. 3. ass-ass.

Organizational Culture:

Can It Be G Source of -

Sustained Competitive Advantage?

IAY B. BARNEY .

University of California. Los Angeles

Three attributes that a !z'rm's culture must have to generate sustained

competitive advantages are isolated. Previous findings suggest that

the cultures of some firms he-v'e these attributes; thus. these cultures

are a source of such advantages. The normative Implications of the

analysts are discussed. Firms that do not have the required cultures

carlrmi engage in activities that will modify Ll:-3!: cultures and gener

ate sustalned super-tor financial perlormanoe because that: modified

cultures typically will be nettber rare nor imperfectly tmttczble. Firms

that have cultures with the requtred attributes can obtain sustained

superior financial performance from their cultures.

Recent attempts to explain the sustained supe-

rior ﬁnancial performance of firms like IBM.

Hewlett-Packard. Proctor and Gamble. and Mc-

Donald's have focused on the managerial val-

ues and beliefs embodied in these firms‘ organi-

zational cultures ("Corporate Culture." 1980: Deal

8: Kennedy, l982.~ Peters 8: Waterman. 1982;

Tichy. 1983). These explanations suggest that

firms with sustained superior ﬁnancial perfor-

mance typically are characterized by a strong

set of core managerial values that define the

Maiorhandlngtorthtsreseazchwasprovtdodhytheolﬁoe

at Naval Research. by the US-Iapm Friendship Commission.

and by the Mellon Foundation. Additional support was pro-

vided hytheIBM Corporation: the General ElectricPounda-

don: the Westinghouse Electric Corporation; Amp. Inc: and

the Alcoa Foundation. Dtscuutons with William G. Ouchi.

William Mcltelvey. Richard Rumelt. Alan Wilkins. Stan

Omsteln. Maggi Phillips. Connie Gersick and the Organiza-

tional Economics Semtnarat UCLA have been invaluable in

the developmental this work.

Correspondence should be addressed to Jay 8. Barney.

Graduate School ol Management. Untveralty oi Caliiomlct.

lbs Angeles. CA 90024.

ways they conduct business. It is these core val-

ues (about how to treat employees. customers,

suppliers, and others) that foster innovativeness

and flexibility in firms: when they are linked with

management control, they are thought to lead to

sustained superior ﬁnancial performance.

Many of these explanations have a strong nor-

mative orientation. Firms with strong cultures are

pointed out as examples of excellent manage-

ment (Peters 8: Waterman, 1982): mechanisms

ﬁor modifying the cultures of other firms to approxi-

mate closely the cultures of successful firms have

been widely discussed and applied ("Corporate

Culture,“ 1980; Tichy, 1983: Quinn. 1980). Thae

efforts are seen not only as ways of improving

employee morale or quality of work life, but also

as vital for improving a {Inn's financial perfor-

mance. Reoall that Peters and Waterman (1982)

chose ﬁrms tor their sample that not only had an

excellent reputation for management, but also

were superior financial performers over the last

two decades (Peters 8: Waterman. 1982. pp.

22-23).

656

This paper examines the relationship between

organizational culture and sustained superior

financial performance. The conditions under

which a firm's culture can be a source of sus-

tained competitive advantage. and thus by im-

plicatton. a source of sustained superior finan-

cial. performance are examined (l-lirshleifer,

1980). It is concluded that, under a relatively nar~

row set of conditions. a ﬁrm's culture can be the

source of such sustained advantages. However,

arguments suggest that the normative implica-

tions of studies on organizational cultures are

limited signiﬁcantly. While some ﬁrms may obtain

sustained superior financial performance from

their organizational cultures. firms without such

cultures cannot expect to engage in managerial

activities which will develop cultures that, in turn,

will generate such performance. Thus, the nor-

mative implications of studies on organizational

cultures are limited to describing how firms

enjoying sustained superior financial perfor-

mance can maintain their success. and how less

successful firms can obtain average, or normal,

perlc-rmance. Studies of cultures cannot be used

to describe how less successful firms, by modify-

ing their cultures. can come to enjoy sustained

superior performance.

First. some of the key concepts used in this

analysis are deﬁned. Second. the attributes that

a iirm's culturemust have in order to be a source

of sustained superior perlormance are discussed.

Third. the organizational cultures of at least some

firms are examined to see it they meet these

criteria. Finally, whether or not firms that do not

currently have organizational cultures that are a

source of this level of performance can engage

in managerial actions to develop such cultures

is considered.

Culture and Performance

Few concepts in organizational theory have

as many different and competing definitions as

“organizational culture." Smircich (1983). for

example, has cited ﬁve classes of such deﬁni-

tions in her review of the literature on organiza-

tional cultures. Rather than attempt to resolve

these numerous and subtle definitional conflicts.

a deﬁnition that is consistent with most of the

research about organizational culture and a

film's performance is used here (e.g.. Deal 8:

Kennedy. 1982; Peters 8: Waterman. 1982). In this

work. organizational culture typically is deﬁned

as a complex set of values, beliefs, assumptions,

and symbols that define the way in which a firm

conducts its business. In this sense. culture has

pervasive effects on a firm because a firm‘s cul-

ture not only defines who its relevant employees,

customers. suppliers, and competitors are. but it

also defines how a firm will interact with these

key actors (Louis. 1983). This conception of organi-

zational culture blurs classical distinctions be-

tween an organization's culture and its structure .

and strt1f99Y (Tichy, 1983) because these attri-

butes of a firm are direct manifestations of cul~

tural assumptions aboutvwhat business a firm is

in and hotv it conducts that business.

While there is little consensus concerning the

definition of organizational culture. there is

broader agreement about sustained superior

financial performance. In microeconomics. the

financial performance of firms is divided into

three categories: normal performance. superior

performance. and below normal performance.

Normal economic performance is that rate of

return on a investments just large enough

to keep a firm's assets engaged in their current

activities (l-Iitshleifer, 1980). Using language from

organization theory (McKeIvey, 1982). a normal

return is a return just large enough to ensure a

iirrn's survival. Technically, a normai return is ,

the expected rate of return of a firm in perfectly

competitive markets (Copeland 8: Weston. 1979).

Superior financial performance is a rate of return

greater than a normal return and indicates that

a iirm is prospering. Below normal financial per-

formance is a rate of return insufficient to keep a

iirm‘s assets engaged in their current activities.

Firms that obtain this level of return for a rela-

tively long period of time typically do not survive

(McKelvey. 1982).

Superior financial performance can be either

temporary or sustained. Temporary superior per-

657

formr.1noe is the result of competitive dynamics

widely described in rnicroeconomics (Hirshleifer.

1980). Suppose a particular firm is able, for any

of a variety of reasons. to obtain superior ﬁnan-

. cial performance. Other firms, observing this,

typically will seek to obtain this same level of

. performance by duplicating whatever makes a

successful ﬁrm successful fflitshleiier. 1980]. Imi-

tation increases the competition facing the ini-

tially successful firm. reduces margins, and

decreases the level of financial perrbrmance.

Increased competition through imitation will con-

tinue until no firms are obtaining superior finan-»

cial performance (i.e., until all firms obtain

approximately normal economic retu ms].

Certain firms may enjoy competitive advan-

tages that are not subject to imitation, and thus

these can be the sounce of sustained superior

performance. In these settings, ﬁrms may enjoy

superior ﬁnancial performance even after 1mita~

tive attempts by other {inns cease (Lippman 3:

Rumelt, 1982). Of course, sustained superior

ﬁnancial performance cannot be expected to last

iorever(I-iirsitieiier. 1988]. x"irrns mayinvent new

ways of competing that do not imitate, but re-

place. old ways (Barney, 198513: Schumpeter.

1950}. Also, natural businms wales soznctirnos

1950}. Also, natumt heme-.3 wales sometimes

can jeopardize a ﬁnn's sustained superior finan-

cial performance. Many of the ﬁrms studied by

Peters and Waterman {1982}. for example, cur»-

rently are facing some financial diiﬁoulties

("Who's excellent." 1984}. However. in the 0011-

text of microeconomlc deﬁnitions 01 O‘. iirnfs

perﬁormance. 11' these firms are still earning a

greater than normal economic return, and if this

return is not eroded thmugh entry and imitation.

then they are still enjoying sustained superior

ﬁnancial perfonnanoe {although it may be at a

reduced level).

Culture and Sustaind Superior

Financial Performance

In order for a finn’s culture to provide sustained

competitive advantages. and thus, by implica-

tion. be a source of sustained superior ﬁnancial

performance, three conditions must be met

(Barney, 1985a). First, the culture must be valu-

able; it must enable a firm to do things and be-

have in ways that lead to high sales, low costs.

high margins. or in other ways add financial val-

. we to the firm. Because superior ﬁnancial perfor-

mance is an economic concept. culture. to gen-

erate such performance, must have positive eco-

nomic consequences. Second, the culture must

be rare: it must have attributes and characteris-

ties that are not common to the cultures of a large

number of other iirms. Finally, such 0. culture

must be imperfectly irnitable: iirms without these

cultures cannot engage in activities that will

change their cultures to include the req1_"'_red

characteristics. and if they try to imitate these

cultures. they will be at some disadvantage (re-

putational, experience, etc.) compared to the

firm they are trying to imitate.

These three characteristics result from the deﬁ-

nition oi sustained superior ﬁnancial perfor-

mance and research on competition by strate-

gists (Porter, 1980] and economists tliirshleiier,

I980). The first requirement. that c ﬁrrn's culture

must enabie it to do things and behave in ways

that add economic value to the ﬁrm. is clearly a

prerequisite tor generating even normal eco-

nomic perferrnanm. If a ﬁrm’: culture enablw it

to behave in ways that are inconsistent with a

ﬁrm's competitive situation, then that culture can-

not be a source of superior tincmcial performance.

sustained or otherwise.

The requirement that valuable cultures must

be rare to generate sustained superior perior- -

mance refiects the dynamics 01 competition dis~

cussed earlier. If many firms have similar cul-5

tures that allow them to behave and compete in

approximately‘ the ‘same WCIY. none will possess

a culturally-based competitive advantage. and

above normal economic performance cannet be

{H.Ll'shleifer. 1980]. -

- Finally, even if the above condltiorrs are met.

it is still necessary for a firm's culture to be imper-

fectly imitable for it to generate sustained supe-

rior fincmclai periormcmce. Perfectly imitable

cultures, even if they are valuable. and even if

they are currently rare, are subject to imitation

that dissipates any Competitive advantages th9Y

658

may provide. The culture-driven success of one

ﬁrm creates an incentive for other ﬁrms to mod-

ify their cultures to duplicate that success. If the

cultureis perfectly imitable, it cannot give any

one firm a sustained competitive advantage and

the margin reducing dynamics discussed earlier

are likely to emerge. Thus. for example, if the

cultural attributes isolated by Peters and ‘Water-

man (1982) are, in fact, easily transferable. as is

suggested on the cover of the paperback edition

of their book, then these cultural attributes can-

not be a source of sustained competitive advan-

tage. and their existence in a firm cannot be an

explanation of sustained superior financial per-

formance.

A ﬁrm that has a valuable, rare. and imper-

fectly imitable culture enjoys a sustained com-

petitive advantage that rellects that culture. Such

a firm will enjoy the positive economic conse-

quences of its culture. Relatively few other firms

will be able to obtain these same beneﬁts, and

those ﬁrms that currently do not enjoy them can-

not engage in activities that will make it possible

to obtain them. However, the overall financial

performance of a firm with such advantages can

be reduced to normal, or even below normal

levels. it a firm fails to manage other strategically

relevant functions successfully (Peters 82 Water-

man, 1982). These other functions might include

both the financial and analytical characteristics

0! a lirm's business. In addition. while a firm

with a valuable. rare, and imperfectly imitable

culture can obtain sustained superior financial

performance. other uurib utes of a firm, including.

perhaps. unique geographical advantages and

luck. also can lead to such performance (Barney.1985a}.

This analysis does not imply that firms cur-rently enjoying culturally-based advantages will

always enjoy these advantages. because a valu-

able culture today could, in different economic

or competitive conditions, become an economic

liability. Moreover. because other attributes of a

firm also can generate sustained above normal

performance. it is possible that several firms in

an industry all can obtain sustained superior

financial performance based on different com-

petitive advantages (Ltppman 8: Rumelt, 1982).

However, it will not be possible for a large num-

_ ber of firms to obtain such performance on the

basis of a single type of organizational culture.

Economic I’roilt iron:

Organizational (iulture

If a ﬁrms culture, in order to be the source of

sustained competitive advantaga. must be valu-

able, rare, and imperfectly imitable, then the

possibility that organizational cultures with these

characteristics exist must be evaluated. Previ-

ous research on organizational cultures suggests

that at least some cultures of some ﬁrms have

these characteristics, and thus can be a source

of sustained competitive advantage. This re»

search also suggests that not all ﬁrms have cul-

tures with these three attrtbutes (Martin, I-‘eldman.

Hatch, 8: Siilcin, 1983: Tichy, 1983), and thus

organizational culture is not a source of competi-

tive advantage for all firms.

The Economic Value of Culture

Much of the literature on organizational cul-

ture and the performance of a firm can be inter-

preted as suggesting that culture can have sig-

nificant positive economic value for a firm. Certain

organizational cultures apparently enable firms

to do and be things for employees. customers,

suppliers, and others that could not be done, or

could not be done as well, by firms without these

culiures (Deal 3: Kennedy. 1982: Ouchi, 1981). ‘

Many of these activities have shown Cl positive

economic impact on firms.

Peters and Waterman (1982) give perhaps the

broadest description of the economic value of

certain organizational cultures. Each of their

eight characteristics of an excellent company

reflects strong values and beliefs in organiza-

tional cultures. Thus, for example, ﬁrms that are

simultaneously loosely- and tightly-coupled

typically have an organizational culture with a

strong set of core values [one of which encour-

ages creativity and innovatlveness (Peters & Waterman. 1982. p. 319)].

659

Firms without such a

culture may attempt to develop; the attributes of

cl tight-loose system. but such attempts gener-

ally are not as successful because the culture of

the organization neither supports nor values such

behavior. In a similar vein, firms that are suc-

cessiul at obtaining productivity through their

people generally have on organizational cuiiure

that supports and values the worth of the em-

ployee. Firms without such a supportive culture

generally do not scweed in :na:.-irnizing their

productivity through their people. Firms that stay

close to their customers typically are obsessed

with customer service and satisfaction. '11-its

obsession. once again, reflects some of the oore

values of an o1gan'1zotion's culture.

Each of these cultural traits can result in posi-

tive economic gains for ﬁrms. Both Peters and

Waterman (1982) and Porter (1980) note that

staying close to one's customer can result in

timely murkel iniorxnaiion. ioini product develop-

ment activities, and intense brand loyalties.

These benefits result in high sales and increased

margins, and thus h<::‘.'e c din-.-.:t pxiitve finan

cial impact on a firm. Innovaiiveness, productiv-

ity through people. and the other cultural factors

cited by Peters and Waterman (1982) also have

positive economic consequences.

Simply because the cultures of certain ﬁrms

enable thm to engage in oacttvtttes with positive

economic impact does not imply that all organi-

zational cultures have such effects. Indeed. im-

plicit in much of the organization cultures libero»

‘uure is the notion that an organization's culture

can significantly reduce CI ﬁxrn‘s effectiveness,

disabling the ﬁrm from perceiving all its competi-

tive/operationc! options and prm-eating 12 from

choosing options consistent with competitive!

operational necessities (Crozier, 1964; Porter,

1980: Riley, 1983:'I'1chy. 1983).

Valuable and Rare Cultures

That 0: ﬁrm} culture may enable it to behave

In ways with positive economic impact does not

necessarily imply that Cl ﬁrm cctti obtain sustain- able competitive advantages from its culture. In

addition. these cultural attributes must be rare.

The frequency with which valuable organi2a~

tional cultures occur among firms is ultimately

an_ empirical question. Previous research has

indicated that some organizational cultures, far

from being rare. are likely to be quite common

among any given set of firms (DiMaggio 8: Powell.

1983; Spender, 1983). Indeed, some have argued

that although cultures may appear to be unique

or speciﬁc to a given firm, the‘; sometimes actu-

ally reflect an underlying commonality and

function, and thus are not rare at all (Martin et

al.. 1983).

Despite these findings, it must be admitted that

some organizational cultures might exist in a rel-

crtively small number of firms, and thus hold the

potential ior generating sustained superior finan-

cial performance. Numerous authors have noted

that firms are idiosyncraﬁc social inventions,

reflecting the unique personalities and expert-

enoes of those who work there (Barley, 1983:

Polanyi. I958). Firms are also historically bound,

m-ti.-:il~,- reflecting the unique ctrcurnstances of

their iouncling (Pettigrew. 1979; Selznick, 1957).

the unique personalities oi their founders {Schein,

1983: Zucker. 1977). and the unique circum-stances of their growth (Chamberlin. 1933: Clark,1970. I972). Often. these unique experiences of a firm are reﬂected in a firm's culture. Rare experi- ences can lead to a rare culture. If these cultures are also valuable, then they hold the potential for generating sustained competitive advan-tonges.

The assertion that the unique personalities and

history of c: ﬁrm can lead to rare cultures is con-

sistent with the aontiztgency View of culture dis- cussed by Srnirczich (1983). However, this does not necessarily imply that the cultures of these ﬁrms will be unique as well (Martin at 01., I983]. Different organizational experiences may lead to similar cultural outcomes. Even among firms with unique histories. cultures may not be rare, and thus’ without potential for generating sus-tained superior ﬁnancial performance.

660

The Ilnitczbillty of Culture

For cc ﬁrm's culture to be C! source of sustained competitive advantage, it must not only be valu- able and rare. it also must be imperieclly imita-ble._ Without imperfect imitclbility. any competitive advantage that on valuable and rare culture might give will create slmng hlcenilves {or inma-tion. '

There is significant evidence which suggests that valuable and rare ozgaziizatlonal c-dtures often may be very difficult, if not impossible. to imitate. First, it may not be possible for individu- als observing a culture (let alone those experi-encing a culture] to describe what about a parti- cular organizc:tion’s culture adds value to a firm (Lippman & Rumelt, 1982). Values, symbols. beliefs, and the like are notoriously ditticult to describe and categorize (Barley. 1983; Gregory, 1983). Moreover, the relationship between these’ itiglztly subjective organizational clturaclerisiics and a £i.rm's ooxnpetitive aclvcmtages also deﬁes rigorous description and inspection. The valu-able and rare aspects of an organization‘: ml- ture often become part of the unspoken. unper-ceived common sense. of the firm. Many have argued that culture is a powerful force in explain-ing the behavior of individuals and groups within organizations precisely because it is unspoken and taken for granted (Berger 8: Luclcman. 1967; Gotlman, I959; Polanryi, 1958). If those attempt-ing to observe a culture to imitate it cannot describe what is valuable. those aspects of that culture cctzmoi be uanscioussly imitated [although ﬁrms might accidentally successfully imitate a culture they cannot describe CLlppman 8: Rumelt, 1982; Mclﬁelvav. 1982)}. '

Even if valuable and rare organizational cultures can be described by potential imitators, as is apparently sometimes possible (e.g.. Ouc.-l1.l,1981; Peters 8: Waten-nan, 1982), it still may not be possible to imitate these cultures. The charac- terlslics of organizorﬂonal culture that may make it rare may also make it difficult to imitate. Valu- able organizational cultures may be intrinslocrlly bound up with Cl ﬁrm’: unique history and heri- tage—-and history deﬁes easy imitation. This con-

ception oi culture is explored in Clark's (1970. 1972) notion of an organizational saga, that is, the embodiment of the values. symbols. and beliets oi oi ﬁrm as expressed through its unique history. Selznick (1957). St.inchoo1nbe(l965). and Zucker (1977) observed that the constellation of petsisiexil symbols. beliefs. and values that char-acterize a iirn-L's culture at least partially reflect the unique early history of the ﬁrm. includ.1'ng the pattem-setting inﬂuence of company tonna- ers. A firm with a history significantly different from that of a firm whose culture it would like to imitate may find an unbridgeable barrier to imitation. If this ﬁnn‘s culture is also valuable and rare. than it may enjoy cx sustainable com- petitive advantage. Finally; even if the economically relevant aspects of a ﬁrm's culture can be described, and even if they are net historically specific in char-acier. conscious and successful cultural imitation still may be’ imperfect. The components of organizational culture (including values. sym-bols. and beliefs) are as diiﬁcult to purposefully change as they are to describe (Smlrcich, I983). The eadstence of multiple, possibly contradictory cultures within the same firm maloes the man-agement of culture all the more problematic (Gregory, 1933). Indeed, the date: show that attempts to modity such subtle and interdependent aspects oi organizations through organizational development methods have met with mixed results atbest (Po:-ras 8: Berg. 1978a, 1978b). While numerous authors have described ways in which an argcmiwliorfs culture can be managed (Peters. 1978; Quinn, 1980; Tlchy, 1983), it must be admit- ted that at least some organizational cultures resist planned change. If a potential imttator can-_not manage the change of its own culture to cI'|3]DIO3dI'l'lCll6 the culture of Cr firm with a culturally-baaed strategic advantage. than the latter may be safe from imitation and its strategic advan- tage may be sustained.

lt has been argued that the cultures of some ﬁrms may be immune from planned mutation. If these cultures are valuable and rare. then they can be a source of sustained strategic advantage. This is not to suggest that a firm's culture stays the same since it certainly does evolve over time (Zucker. 1977: Selznick. 1957). This also does not suggest that all attributes oi all organizational cultures are imperfectly imitable. Rather, previous findings indicate that some organizational cultures may be valuable. rare. and imperfectly tmitable, and thus the source of sustained superior ﬁnancial performance.

Normative Implications of

Culture Research

Firm: Without Valuable Cultures .

For Ilrms without valuable cultures. the nor- mative implications of these analyses are some-what limiting. Such firms cannot expect to obtain even temporary competitive advantages on the basis of their organizational culture. However, because a £irm's culture can have such a significant impact on the ways a firm conducts its business, these ﬁrms often are forced to engage in activities that modify their culture to include at least some economically valuable attributes.Thus. a i_|r:n:.- ta-2-;.ng a competitjv environment that requires low-cost production strategies vvith a culture that does not emphasize managerial eﬂtciency often will engage in actions to try to develop the value of efiiciency among its manag-ers.

Suppose. through signiﬁcant managerial ef- forts expended over time. a firm is able to modify its culture. Could this modiﬁed culture, then, be a source of sustained competitive advantage? Given our previous catalysis. this seems unlikely for at least two teasons. First, it this firm is imitating the valuable culture of a competing firm. then even if this ﬁrm is sumwiul at modtﬁg,-mg its culture. that modified culture will only enable it to do the things that the ﬁrm it is imitating already does. Such successful imitation does not give a ﬁn-n a competitive advantage. sustained or otherwise, in the area of organizational culture. Rather. it suggests that the valuable cul ture in question is less rare than it was before imitation, which in turn implies the likely development of the competitive dynamics suggested previously [i.e.. reduced margins clue to competitive entry (Hirshleiler, l9B0)]. Thus. the best return that a firm can expect from imitating the valuable culture of a competing firm is an appmoximately normal return.

The second reason is that if one Iirm can consciously manage its culture to modify it to enhanx its value, than other firms aha are likely to rnodiiy their cultures in this manner. Returns to culture modifications depend not only on improving the economic value of a firm‘s culture, but also an the ability of other firms to make modifications in their cultures that result in similar cultures. If a large number of firms can sucoessfully manage this change, then these culture changes will not result in any one iirm enjoying a culture-basedcompe'tit:ive advantage.But. it only a iaew firms are able to rnoclily their cultures appropriately, then these ﬁrmsoan enjoy a sustainable competitive advantage.

There are at least two reasons why modifying a ﬁrm's culture in this manner might be possible for only a small number at firms. On the one hand, £im~.s that are able to successhilly rnoﬁiy the economic value of their cultures may enjoy a superior understanding of the skills necessary to accomplish this change. That is. they may have superior culture management skills. Such skills. if they are understood by only a few ﬁrms (i.e., if they are rare) and if those ﬁrms that do not have these slcills cannot obtain them (i.e., it they are . imperfectly imitable). can enable some firms to

make culture chcmges while other firms cannot.

On the other hand,some prgunlzationai cu'1tures may be more susceptible to change than others. Young and small firms, for example. often hm'a more flexible organizational cultures thrm older and larger firms (Tlchy. 1983}. If these changeable cultures are characteristic of only C! small number of competing ﬁrms [i.e. , rare). and if {inns without changeable cultures cannot develop change-facilitating attributes (1.e., these changeable cultures are imperfectly imitable), then ﬁrms with these types of cultures can obtain sustainable advantages. However, if a large number of competing ﬁrms hove equally flexible cultures. or if firms without such cultures can engcue in activities to increase the chcmgeabi1ily of their cultures. then these cultural traits can not be a source of. sustained competitive advantage. There is a paradox central to this discussion. For an orgcu':lza1ion’s culture to be the source ot sustained superior mrforrnunce. it must be valuable. rare, and imperfectly imitable. To obtain sustained superior perlonncmce from modﬂying its culture. aﬁrm must hove either valuable. rare. and imperfectly imltahle culture management skills, or it must have a valuable. that is, ﬂexible. rare. and imperfectly imitable culture. Firms either have these crtlribuwa. in which case they endow a firm with sustained superior periormance, or they do not have themslt they do not have these attributes. but are successful inaoquir ing them. then these attributes are not imperfectly imitable. and thus cannot be the source of sustained superior periomionce. I.‘ it was possible to tell a large number of ﬁrms how to modify their cultures b include economically valuable qttrllmtee, then culture would to give any one firm ct competitive advantage, ancl could not be the source oi sustained superior performance. Thus, the normative implications of culture research are limited to assisting firms that already possess valuable. rare. and imperfectly imlwble cultures and culture management skills in recognizing and nurturing these organizational charactﬁlics to obtain sustained above nomwl performance. Such research, and the consulting it implies, connoi be used to help firms without valuable. rare, or imperiectly imitable cultures cu culture management skills to obtain such per'fcrm:::*.oe. icr such eibrts are, in principle. imitable. '

Plrmc with Valuable Cultures

From our brief review of ﬁndings on mganizational culture, at least some ﬁrms have valuable. rare. and imperleclly imikzble cultures. For such ﬁrms. the normative implicatlons of our arguments are clear. These firms should attempt to understand what it is about their cultures that gives them competitive advantages. and then to nurture and develop these cultural attributes. thereby increasing the likelihood that their comPetitive odvantagewill not be dissipated through mismanagement (Lenz. i880: Sievenaon, 19787.

From another point of view, the injunction that ﬁrms should study their culture to nurture its strengths is a m£!'.nn:x!Eon of the now poptelar notion that ﬁrms should "stick to their lmlltlng“ (Peters 8: Waterman. 1982). The analysis suggests that this recommendation only applies to those firms that have valuable, rare, and imperﬁectly imitable cultures. For ﬁrms without valuable cultures. sticking to what they know best cannot generate even normal economic returns. Such activities will jeopardize :1 lirm's survival. Even if ﬁrms have valuable cultures, ti those cultures are not rare or imperiecily irniiclbie. they cannot be expected to lead to sustained superior perlormcnloe. Only if e £!.rm's culture is valuable. rare, and imperfectly imltabie "stic‘:L1:g to one’: lmitttng" generate sustained superior financial performance.

Conclusion

A ﬁrm's cultureggn be at source of sustainabls conlpeiiﬂve advwmtge If that culture is valuable. rare. and imperfectly imitable. The sustained superior perfamcmce of firms like IBM, Hewleih Packard. Proctor and G~_m.L~!e. and McDonald's may he. at least partly. Cl reflection of their ‘ cvrganizclllonal cultures (Peters & Wawrmcm,1982). Firm: with valuable, rare, and impedectly imiiable cultuI‘es shauld nurture these cultures. Firms without valuable, rare. or imperkctly imitable cultures cannot expect their cultures to be the source d sustained competitive advantages. Nor can such firms expect that elforis io change their cultures, though they may successfully incurporuie new valuable alumuies. will generate susiamecl superior perfonnbnos. For such efforts are typically imitnble. and thus. at best. rﬂy the SC"_‘!V.'e -2:! superior parlor rncmoe. These ﬁrms must look elsewhere it’ they are to find ways to generate expected sustained superior financial performance. The analysts presented here has important for current debates concerning the ability to manage Cl ﬂrm's culture to tmpiove tindndal performance (Sinircich, 1983: Tichy, I963). This reasoning sugges that ii ﬁrms can modify their cultures to improve their ﬁnancial pertczrmcmce, then such modiﬁcations can, in the long run, only gcnc:ct<> normal xonomic returns. For if one firm is able to modify its culture. then it is ltlnely that others can as well. In this case. the advantages associated with this culture oreimitqble. and thus only a source of normal economic performance. Only when it is not posble to manage a fin-n‘s culture in a planned way does that culture have the potential at generating expected sustained superior ﬁnanctal performance. Thus, these who argue that culture is simply unoiher in Ct series 01 monipuiotubie tools avallable to managers for the Irnplemenution of business strategies (Schwartz 8: Davis, 1981.Tichy, 1933) deny the possibility that culture can be Cl source of sustained superior perforrncmce, while those who argue that culture is not readily mapipulotable (Smircich. 1983) uphold the possibility that culture can be a sauce of sustained superior ﬁnancial performance for some firms. A iin-n’s cuiiure is one of several attributes that differentiate firms (me from another [AJchi<zn, l950;Alch1an 8: Dernsetz, 1972). It is in these sustainable diticrcnm bet*.'.'ocr: firms that c...';>l::n:r-tions of sustained superior ﬁnandal performance must be sought (Chamber-lfn. 1933). As Demsetz (1973. p. 2) once observed. it is (item not easy to describe what it is about some ﬁrms that makes them more successful than others. Precisely because an organization's culture is hard to describe; because the common sense d managers is taken for granted: and because even if the culture can be described, it is difficult to change; a i1'rm's cuiiure can hoio‘ promise for susizcrined superior financial performance for some ﬁrms.

References

Alchicm, 1'... {I950} Unceltainty. evolution, and economic Copeland, T. B.. 8: Weston. I. F. (1979) Financlérilhoory and theory. Journal of Politlcui Eoonmny, 58. 211-221- corporate policy. Reading. MA: Addison~W9slay.

A]-shinn. A... 8: Demaolz. |~l. {I9?2} Production, inlormoiion Corporate culture: The hard-lo-change values thatspelt sucoosis. and economic organlzalirm. American Economic cow or failure. (1980. Oclober 2?) Business Week. 193:Review. 62. ???~795. ' I48-160.

Barley. S. P. (I91-Semioucs and the study ofoccupaﬁonal Cmzier, M. (I964) The bureaucratic phenomena. Chicago: and ornganizatlonnl cuillures. Admfnistrcrfive Sclonce Ouch University 0! Chicago Press. ‘"31" 23» 393““3- Deal. 1:. mcennedy. A. E. (l9B2)Corpom1e cultures. Read»

Barnw. I. B. {l985cr) Stranogizing processes and returns to ing. MA: Addiscn~We&1oy. :t.'*:.-9::-.,~.‘s'.:. Uzipubltelzﬁ mznusatpt. Un1va.'el1¥ O.‘ C’-‘-'15-*7 Demsedz. H {I973} Indualry stmcture marks! rivalry and M‘ G'°*‘W'° $‘=’1°°1 °‘ M°'.'°W=*°'1'- 1-°= *n9°1'-’=- public policy. Journal of Low and Eoonomrcx. 15, 1-9. Barney. I. B. (l9B5bJ T3/posofcumpetmon and the th_°°W°! Dihiaygio. P., &Paw'aJl, W. W. (l983J’l'h9imnnag9wvlsin9d:wwagﬁunpublhhed mumuwp" Umv°"n7dC°J'I'xm°' InatItuL'on'_'l iaomorc-vphilm v‘_'.-1d collectlvn rcﬁonclfty 1:Graduate School 0! I. Loe Angales. Wgmjwuonal ﬁelds. Amado” soddogkdBMW‘45(2)‘Banger.P.L.Jcl.uchnuII.T.(l95?}1'he:o<:Iaioonsuuc{Ionof' l4?—l6D. G‘Yv W Seaman, E. (19591 The presentation ofaelfln ovaryda-yﬂfe. Ghumberiin. 15. H. u933}‘I'J‘ra tbeoryof moaopolfsffc compatI- New York: Doubleday. mm’ Cmnbndgei Hmwwd University Pr°55' Gregory. K. 1.. (I983) Naliv View paIudJgm:J: Mullipla cul Clark. B. R. U 970) 7930 disﬂzwctho coﬂogoe Antioch, Reed, and ﬂares and cuJ.1-are wnllids in argcmiaaﬁona. Adnnnfetraﬂlio S:-mrthznore.

Ohiccagc: .‘1.!dE.-es. 3"f‘3"O9 QW!Tf‘3f-’J’. 33. 359-375.Clark, 3. R. {19?2.)1'heorguniau11oa1nlaugu£n1|lghoraduocx- I-hnahleiler. I. (I980) Price theory and In appﬂoatlons (2nd

tlon. Admmlslmtlva Science Quaztedy. 17. I76-I84. od.). Euglewood Clilla,NI: Pronuce-Hull. .

Lem» E-I3» I195? SUCIEICLZ Cawhfiatg: A concept and home- Porter, M. (1990; Compe rflive sxrategy. New York: Free Press,

wot ana ' . : R , 5, ,

235_23E V515 em? D amgemen ‘Maw Oman. I. B. (1980) Strategies for change. 1-iornewaod, IL:

' Irwin.

I.Jpma S-.8cR !«i.R.1982)Uo9riai ‘do-bi!’ :

of interﬂiizzllﬁaratficcs in s;=£Gnc':‘:'I1:de»"c{:r.l?*:£ me?‘ P’ “gem A Bmlcmwuomsi nowumofpolmccﬂ cultuma

now Be’! bum Q1 of Econonﬁca 13‘ 418_43B‘ . Admamstralive Science Quarierly. 2.8, 41%--437.

101318’ M. Yes. organizaﬂon: No‘ Paper Pre. E. H» Th9 [Ole iDU.I'Id9r in UWQCITIL

seated at the mmua] meeting onhe Academy dMmmg_e_ mhmml culture. Organiwiional Dynamics. 1211], 13-38. monk, Dallas. Schumpetor, 1. £19.50} Capitalism, socialism, and democracy

Martin. 3.. Feldman, M. s.. Hatch. M i.. 8: swan. s. (1933) I3“ °‘'"’ "°‘” Y°"“ "‘‘‘’’°' ‘‘''d H‘‘'”'“'06 uliiqueneuss paradoxin organisational alaorios. Admiw 3¢hW0J'!=. H-. 8: Davis. S. 0981} Matching corporate culture ‘ﬁr-ﬁfie 366566 Ciao:-terfy. 25. -135‘--‘.53. and business .-;!::.'*..=.:g*,'. Organization.-:! D;-r:a.'::ic..*. 19.33.

Mclielvey, W. ( I932} Organizational syn-temaﬂcs: Taxonomy. 30 -48‘

evolution. classffioaﬂon. Los Angeles: University of CoJiior- Selzniok. P. {I957} leadership in aidminisiraliont A sociologi nia Press. cal Interpretation. Bvanston. IL: Pow. Peterson. and Co. Smirclch, 1.. {I983} Concepts of culture and organizational

ouch” W’ G’"93lm'°°'’ 2' R°°°°"“°‘ M‘“*'Add'3°“‘w°’1°*" , analysis. Adrnimstrauve Science Quarterly. 28, 339-353. Peters. '1'. 1- H978} Svmbois. pctthams. and settings: An optiv Spender, I. C. {i9B3i'I'hebusirLess policy prob1omand1ndus- misﬁt 0669 1'0!‘ getting things done. Organizationai Dyn:rm- try recipes. In H. Lamb L1:Jd.J. Advances in strategic mara IIS. 7(3). 2-23. ag°emeni(Vo1. 2, pp. 211-229}. Greenwich, CT: IAI Press.

Peters. T. L. 81. Wahzmnan. R. H. (19331 I1'z_ search of e:¢ceI Stevenson. H. 0976} Delininlzoorporcrie 5trerrgth3<:mdweak Tm'Ir.*9- New York: Harper and How. ztevriae.-25. Sloan Management Rezdee-I. HES}. 51-68. Pottigww, A. M. (l9?9} On siudying organlzalionol cultures. S12'nchcambe.AC.(l955iSoclalS1111ctura andonganizations. Administrative Science Quarterly. 24. 570-531. In I. G. March [Ed.}. Handbook of organizations (pp. Polanvi, M {I953} Personal knowfadge. Chic:rgo:Uniw=ma1tv 142-193)’ Chicago: Rand McN°uY'

oi Chicago Press. Tlchv. N. E1983} Managing sfrafegic change: Technicai,

Poms. 1.. 8: Berg, P. 0. {l973a) Research methodology in «°°"“°“’v “"5 '-'"3’"’°’ °'?"°'”“°’- N9" Y°"“‘ W393!- orgcmization development: An analysis and critique. Who’; excellent now: Sumo oi the best-seller's picks haven’! Journal of Applied Behavioral Science. 14(2). l5l-H4. been doing so well ioleiy. (1984. November 5) Business Porras. 1.. 8: Berg, P. 0. {i979bi The impact of organization W°°’‘' 99- 7543* developmcni. Academy of Management Heview. 3. 249- Zuckor, L. C. (197?) The rule of insulin donaljzaiion in cultural 335 persistence. American Socialogical Review 42. ?2£~-?43.

Budak

06/02/14

Jurnal Indo 3 & English

Versi terjemahan Bahasa

C.box

Tetangga Sebelah

Budak Lalaki Sajati